1月28日，由中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)（CCFA）舉辦的“CCFA新消費(fèi)論壇——2022中國(guó)零售領(lǐng)袖峰會(huì)”在江蘇省蘇州市舉行，本次大會(huì)主題為“堅(jiān)定信心，韌性增長(zhǎng)”。

11月28日上午，沃爾瑪中國(guó)總裁及首席執(zhí)行官、中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)朱曉靜女士出席會(huì)議，并發(fā)表題為《穿越周期：在不確定中創(chuàng)造確定》的主題演講。

以下為演講全文：

去年年會(huì)在上海，那時(shí)我分享的主題是，隨著我們進(jìn)入一個(gè)新的零售發(fā)展周期，從增量市場(chǎng)進(jìn)入到存量市場(chǎng)為主，零售企業(yè)的核心制勝能力，也從規(guī)模擴(kuò)張能力轉(zhuǎn)為獲客與留客能力，企業(yè)需要堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，做難而正確的事。很巧，當(dāng)時(shí)這個(gè)觀點(diǎn)和裴會(huì)長(zhǎng)提出來(lái)的從外延式擴(kuò)張轉(zhuǎn)入內(nèi)涵式發(fā)展，是不謀而合的。

今年七月，CCFA在深圳舉辦了中國(guó)國(guó)際零售創(chuàng)新大會(huì)。當(dāng)時(shí)我的分享主題是：在不確定性中，我們要做的是回歸零售的本質(zhì)，也就是提升商品力，提升供應(yīng)鏈整體效率，為顧客和會(huì)員持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值。我們認(rèn)為所謂走“難而正確的路”，這條路之所以難，其實(shí)不在于想到，而在于做到，并且是持續(xù)的每年、每月、每天、每個(gè)小時(shí)去做到，是“千淘萬(wàn)漉雖辛苦，吹盡狂沙始到金”。當(dāng)時(shí)引用的這兩句詩(shī)，又和裴會(huì)長(zhǎng)的發(fā)言撞了車。這其實(shí)也說(shuō)明，大家對(duì)于行業(yè)的關(guān)鍵思考是有共鳴的。

這兩天我一直在想，今天該說(shuō)些什么。消費(fèi)市場(chǎng)挑戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)的壓力等等，這些已經(jīng)不必討論了。管理學(xué)家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在《寫給管理者的睡前故事》一書中，談及“時(shí)代變革”時(shí)有一段有趣的文字：“當(dāng)一位CEO坐在筆記本電腦前準(zhǔn)備一篇發(fā)言稿時(shí)，電腦會(huì)自動(dòng)打出這些字：’我們生活在大變革時(shí)代’，之所以如此，是因?yàn)樵谶^(guò)去50年里，幾乎每篇演講都以這句話開頭。這點(diǎn)從來(lái)沒變”。所以，變化是唯一的永恒。而在今天，市場(chǎng)的不確定性已經(jīng)成為了共識(shí)，它已經(jīng)成為了確定性。

今天想分享的第一個(gè)體會(huì)，是再難的市場(chǎng)，也有增長(zhǎng)的空間和機(jī)會(huì)。

“周期波動(dòng)”，就如春夏秋冬的四季變化，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逃不掉的規(guī)律。寒冷的冬天的確是有挑戰(zhàn)的，在經(jīng)濟(jì)下行周期，有的企業(yè)甚至是領(lǐng)先的企業(yè)會(huì)削弱和迷失，甚至逃跑出局。很多企業(yè)的第一反應(yīng)，是要確保熬過(guò)冬天活下來(lái)，這當(dāng)然是重要的。

但是中國(guó)傳統(tǒng)認(rèn)為，冬至一陽(yáng)生，陰極、陽(yáng)起、萬(wàn)物生。冬天有孕育一切的基礎(chǔ)，往往是新的開始。在商業(yè)領(lǐng)域，很多歷史記錄也證明，往往卓越的公司，是在市場(chǎng)下行的時(shí)候抓住機(jī)會(huì)發(fā)展壯大的，并且要穿越好幾個(gè)經(jīng)濟(jì)周期，才能真正確立其歷史地位，驗(yàn)證他們安身立命的準(zhǔn)則的含金量。這其中不斷經(jīng)受過(guò)考驗(yàn)的公司，就有沃爾瑪。大家可能知道，沃爾瑪是從美國(guó)小鎮(zhèn)上起家的。但還有一個(gè)背景容易被忽視，那就是在美國(guó)，沃爾瑪從一家小店起家發(fā)展到今天，經(jīng)歷了至少8次大的經(jīng)濟(jì)衰退的洗禮。

有兩組關(guān)鍵的數(shù)據(jù)對(duì)比和大家分享。

一組是行業(yè)平均增速。在70到80年代大部分時(shí)間里，受經(jīng)濟(jì)衰退影響，美國(guó)零售行業(yè)的平均增速只有2%，同一時(shí)期，沃爾瑪有38%的逆勢(shì)增長(zhǎng)。到1990年，沃爾瑪也正是延續(xù)了這樣的勢(shì)頭，成為美國(guó)第一大零售商。

另一組數(shù)據(jù)是門店的新增數(shù)量。沃爾瑪花了18年時(shí)間，穩(wěn)健地把開店數(shù)量提升到276家。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）先生曾經(jīng)回憶說(shuō)，人們想到沃爾瑪總是有這樣一種印象：它是一個(gè)憑空設(shè)想出來(lái)的東西，然后在一夜之間取得了成功。其實(shí)我們和所有的成功一樣，只不過(guò)準(zhǔn)備了很長(zhǎng)時(shí)間。后來(lái)，從276家發(fā)展到后來(lái)接近2000家（1928家）的過(guò)程中，沃爾瑪又大致經(jīng)受了三次市場(chǎng)衰退的考驗(yàn)，沃爾瑪?shù)拈T店數(shù)量增長(zhǎng)接近7倍，并且只用了12年。

說(shuō)起經(jīng)濟(jì)衰退，沃爾頓先生在1991年時(shí)說(shuō)過(guò)這樣一段話：“有人問(wèn)我對(duì)于經(jīng)濟(jì)衰退的看法。我想了想，決定不要參與其中”。從1991年到1994年，美國(guó)經(jīng)歷了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退，幾乎同一時(shí)期，沃爾瑪逆市而上，大力投資于科技與供應(yīng)鏈建設(shè)，市值獲得了近三倍增長(zhǎng)。

上面說(shuō)到的就是第一個(gè)體會(huì)：下行和放緩的市場(chǎng)，同樣有巨大的機(jī)會(huì)。

接下來(lái)，我想分享的第二個(gè)感想是：這種巨大的機(jī)會(huì)，恰恰來(lái)自于市場(chǎng)的巨幅變化。在經(jīng)濟(jì)下行周期，消費(fèi)者行為改變、心理改變，正是這樣的大幅動(dòng)蕩與改變，產(chǎn)生了創(chuàng)新的空間，創(chuàng)造了企業(yè)彎道超車加速發(fā)展的機(jī)會(huì)。

沃爾瑪起家時(shí)，也是面臨著一個(gè)大的變化。當(dāng)時(shí)許多在小鎮(zhèn)成長(zhǎng)起來(lái)的美國(guó)人，在從二戰(zhàn)戰(zhàn)場(chǎng)回來(lái)后，涌向了工作機(jī)會(huì)更多的城市，小鎮(zhèn)的商業(yè)開始衰落。但小鎮(zhèn)顧客和他們那些搬到大城市去的朋友一樣，也想買到好的商品，希望得到好的價(jià)格。這種需求被當(dāng)時(shí)的零售主流忽視了，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的零售行業(yè)有一個(gè)思維定勢(shì)，認(rèn)為人口小于五萬(wàn)的鎮(zhèn)子是不足以支撐一家大型一站式零售業(yè)態(tài)的。

但沃爾頓先生嗅到了機(jī)會(huì)，他于1962年創(chuàng)立了第一家沃爾瑪，也第一次打出了“天天低價(jià)”的廣告語(yǔ)。為什么是“天天低價(jià)”呢？沃爾頓先生給出的答案很簡(jiǎn)單，就是幫顧客，也就是小鎮(zhèn)居民省錢。幫顧客省錢并不是讓他們購(gòu)買更低廉和劣質(zhì)的商品，而是能夠有機(jī)會(huì)享受和富人一樣的商品和服務(wù)，也就是同樣的品質(zhì)，更低的價(jià)格，而這后來(lái)也成為了沃爾瑪?shù)氖姑″X、省心、好生活（Save money，live better）。

“天天低價(jià)”對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)，并非只是促銷的一句口號(hào)，而是對(duì)消費(fèi)者的價(jià)值承諾。當(dāng)顧客想到沃爾瑪時(shí)，他們能夠非常確定，自己再不可能在別的任何地方找到更低的價(jià)格，而且他們不喜歡的話可以拿回來(lái)退換。

回到當(dāng)下的中國(guó)市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)現(xiàn)代商業(yè)這三十年的發(fā)展，中國(guó)零售市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)成為世界第一。中國(guó)是當(dāng)之無(wú)愧的零售大市場(chǎng)，但還不算是強(qiáng)市場(chǎng)。無(wú)論是在商品力、品類管理、自有品牌力，還是在層層流通環(huán)節(jié)上的損耗，都存在大量潛力空間。在渠道方面，中國(guó)的數(shù)字化、電商等領(lǐng)域全球領(lǐng)先，但真正的線下、線上融合，一體化全渠道方面，目前尚未產(chǎn)生真正成熟的模式。

上面所提到的這些，都蘊(yùn)含著巨大的機(jī)會(huì)。

但是，當(dāng)我們回顧現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展史，我們會(huì)看到，實(shí)現(xiàn)跨越周期的持續(xù)發(fā)展，成功的根源往往來(lái)自于內(nèi)部而不是外部因素。這也是我想分享的第三個(gè)思考。在這個(gè)時(shí)候，我們更需要專注于企業(yè)內(nèi)功的建設(shè)，也就是人才、組織、企業(yè)文化與價(jià)值觀。

商業(yè)模式各有選擇，企業(yè)文化和價(jià)值觀、組織架構(gòu)也各有選擇。但關(guān)鍵是企業(yè)文化和價(jià)值觀、人才組織等要素，一定要與商業(yè)定位、商業(yè)模式全面深度匹配，并且堅(jiān)定地、不折不扣地執(zhí)行，帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)的思維、工作模式、績(jī)效考核、組織文化的更新迭代，并且確保這是一個(gè)有機(jī)的、整體性的變化。這其中，內(nèi)功的打造，最主要的因素是企業(yè)管理者和團(tuán)隊(duì)的自律，也就是中國(guó)人常說(shuō)的心性。

在這里，我想分享一個(gè)“每天前進(jìn)20英里”的故事。

從美國(guó)西海岸的圣地亞哥到美國(guó)東北部邊境緬因州，這基本上是美國(guó)大陸上的最長(zhǎng)距離，大約為3000英里。這段路程的地貌十分復(fù)雜，而且經(jīng)常會(huì)遭遇天氣變化。那么如果徒步走完這段路程，最佳方案是什么？

美國(guó)商業(yè)作家吉姆·柯林斯（Jim Collins）在一個(gè)春天組織了三批人進(jìn)行了這個(gè)試驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)要求到達(dá)終點(diǎn)就是勝利。

第一組選擇在好天氣時(shí)快速行進(jìn)，一天徒步40至50英里，壞天氣不行進(jìn)。第二組隊(duì)員信心滿滿，出發(fā)就很有激情，每天行進(jìn)50至60英里，看似三個(gè)月就能到達(dá)終點(diǎn)。第三組選擇每天行進(jìn)20英里，天氣惡劣時(shí)，他們要走20英里，天氣晴朗，他們也只行進(jìn)20英里。

五個(gè)月后，第三組出人意料的先到達(dá)了終點(diǎn)。原因很簡(jiǎn)單，第一組容易被好天氣誘惑，被壞天氣干擾，無(wú)法堅(jiān)定地執(zhí)行計(jì)劃。第二組很有信心，但急于求成，后來(lái)漸漸松懈下來(lái)，便失去了斗志。而第三種旅客不論天氣好壞、路途泥濘，內(nèi)心總是能保持良好的自律，他們有明確的規(guī)劃和嚴(yán)格的執(zhí)行，不被干擾和誘惑，每天堅(jiān)持二十英里，最終走完全程抵達(dá)目的地。

吉姆·柯林斯最終得出結(jié)論： 執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)，有明確規(guī)劃，嚴(yán)格執(zhí)行，保持自律不被誘惑，就會(huì)成功。

二十英里法則就是自律法則：始終恪守上限和下限，無(wú)論順境、逆境始終保持一個(gè)節(jié)奏。困難時(shí)期咬牙堅(jiān)持每天前進(jìn)20英里，不會(huì)因?yàn)樘鞖鈵毫佣榭s不前，也就是要把基礎(chǔ)的事做到、做好。順風(fēng)期也不得意忘形，不會(huì)因?yàn)轱L(fēng)和日麗而走過(guò)多的里程，也就是不追求過(guò)度的、透支的數(shù)據(jù)增長(zhǎng)。

保持這樣的節(jié)奏，讓我們有確定的聚焦點(diǎn)，這對(duì)動(dòng)蕩市場(chǎng)周期的企業(yè)增長(zhǎng)和管理尤為重要，因?yàn)橹挥薪邮懿淮_定性是市場(chǎng)常態(tài)，變化是恒常，在不確定性中建立確定，才會(huì)為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造安全感。歸根結(jié)底，確定性和安全感是自己給的，也只有自己才能給。