1月28日，由中國連鎖經營協(xié)會（CCFA）舉辦的“CCFA新消費論壇——2022中國零售領袖峰會”在江蘇省蘇州市舉行，本次大會主題為“堅定信心，韌性增長”。

11月28日上午，沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官、中國連鎖經營協(xié)會副會長朱曉靜女士出席會議，并發(fā)表題為《穿越周期：在不確定中創(chuàng)造確定》的主題演講。

以下為演講全文：

去年年會在上海，那時我分享的主題是，隨著我們進入一個新的零售發(fā)展周期，從增量市場進入到存量市場為主，零售企業(yè)的核心制勝能力，也從規(guī)模擴張能力轉為獲客與留客能力，企業(yè)需要堅持長期主義，做難而正確的事。很巧，當時這個觀點和裴會長提出來的從外延式擴張轉入內涵式發(fā)展，是不謀而合的。

今年七月，CCFA在深圳舉辦了中國國際零售創(chuàng)新大會。當時我的分享主題是：在不確定性中，我們要做的是回歸零售的本質，也就是提升商品力，提升供應鏈整體效率，為顧客和會員持續(xù)地創(chuàng)造價值。我們認為所謂走“難而正確的路”，這條路之所以難，其實不在于想到，而在于做到，并且是持續(xù)的每年、每月、每天、每個小時去做到，是“千淘萬漉雖辛苦，吹盡狂沙始到金”。當時引用的這兩句詩，又和裴會長的發(fā)言撞了車。這其實也說明，大家對于行業(yè)的關鍵思考是有共鳴的。

這兩天我一直在想，今天該說些什么。消費市場挑戰(zhàn)、經濟周期波動的壓力等等，這些已經不必討論了。管理學家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在《寫給管理者的睡前故事》一書中，談及“時代變革”時有一段有趣的文字：“當一位CEO坐在筆記本電腦前準備一篇發(fā)言稿時，電腦會自動打出這些字：’我們生活在大變革時代’，之所以如此，是因為在過去50年里，幾乎每篇演講都以這句話開頭。這點從來沒變”。所以，變化是唯一的永恒。而在今天，市場的不確定性已經成為了共識，它已經成為了確定性。

今天想分享的第一個體會，是再難的市場，也有增長的空間和機會。

“周期波動”，就如春夏秋冬的四季變化，是市場經濟逃不掉的規(guī)律。寒冷的冬天的確是有挑戰(zhàn)的，在經濟下行周期，有的企業(yè)甚至是領先的企業(yè)會削弱和迷失，甚至逃跑出局。很多企業(yè)的第一反應，是要確保熬過冬天活下來，這當然是重要的。

但是中國傳統(tǒng)認為，冬至一陽生，陰極、陽起、萬物生。冬天有孕育一切的基礎，往往是新的開始。在商業(yè)領域，很多歷史記錄也證明，往往卓越的公司，是在市場下行的時候抓住機會發(fā)展壯大的，并且要穿越好幾個經濟周期，才能真正確立其歷史地位，驗證他們安身立命的準則的含金量。這其中不斷經受過考驗的公司，就有沃爾瑪。大家可能知道，沃爾瑪是從美國小鎮(zhèn)上起家的。但還有一個背景容易被忽視，那就是在美國，沃爾瑪從一家小店起家發(fā)展到今天，經歷了至少8次大的經濟衰退的洗禮。

有兩組關鍵的數(shù)據(jù)對比和大家分享。

一組是行業(yè)平均增速。在70到80年代大部分時間里，受經濟衰退影響，美國零售行業(yè)的平均增速只有2%，同一時期，沃爾瑪有38%的逆勢增長。到1990年，沃爾瑪也正是延續(xù)了這樣的勢頭，成為美國第一大零售商。

另一組數(shù)據(jù)是門店的新增數(shù)量。沃爾瑪花了18年時間，穩(wěn)健地把開店數(shù)量提升到276家。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）先生曾經回憶說，人們想到沃爾瑪總是有這樣一種印象：它是一個憑空設想出來的東西，然后在一夜之間取得了成功。其實我們和所有的成功一樣，只不過準備了很長時間。后來，從276家發(fā)展到后來接近2000家（1928家）的過程中，沃爾瑪又大致經受了三次市場衰退的考驗，沃爾瑪?shù)拈T店數(shù)量增長接近7倍，并且只用了12年。

說起經濟衰退，沃爾頓先生在1991年時說過這樣一段話：“有人問我對于經濟衰退的看法。我想了想，決定不要參與其中”。從1991年到1994年，美國經歷了嚴重的經濟衰退，幾乎同一時期，沃爾瑪逆市而上，大力投資于科技與供應鏈建設，市值獲得了近三倍增長。

上面說到的就是第一個體會：下行和放緩的市場，同樣有巨大的機會。

接下來，我想分享的第二個感想是：這種巨大的機會，恰恰來自于市場的巨幅變化。在經濟下行周期，消費者行為改變、心理改變，正是這樣的大幅動蕩與改變，產生了創(chuàng)新的空間，創(chuàng)造了企業(yè)彎道超車加速發(fā)展的機會。

沃爾瑪起家時，也是面臨著一個大的變化。當時許多在小鎮(zhèn)成長起來的美國人，在從二戰(zhàn)戰(zhàn)場回來后，涌向了工作機會更多的城市，小鎮(zhèn)的商業(yè)開始衰落。但小鎮(zhèn)顧客和他們那些搬到大城市去的朋友一樣，也想買到好的商品，希望得到好的價格。這種需求被當時的零售主流忽視了，因為當時的零售行業(yè)有一個思維定勢，認為人口小于五萬的鎮(zhèn)子是不足以支撐一家大型一站式零售業(yè)態(tài)的。

但沃爾頓先生嗅到了機會，他于1962年創(chuàng)立了第一家沃爾瑪，也第一次打出了“天天低價”的廣告語。為什么是“天天低價”呢？沃爾頓先生給出的答案很簡單，就是幫顧客，也就是小鎮(zhèn)居民省錢。幫顧客省錢并不是讓他們購買更低廉和劣質的商品，而是能夠有機會享受和富人一樣的商品和服務，也就是同樣的品質，更低的價格，而這后來也成為了沃爾瑪?shù)氖姑″X、省心、好生活（Save money，live better）。

“天天低價”對于沃爾瑪來說，并非只是促銷的一句口號，而是對消費者的價值承諾。當顧客想到沃爾瑪時，他們能夠非常確定，自己再不可能在別的任何地方找到更低的價格，而且他們不喜歡的話可以拿回來退換。

回到當下的中國市場。經過現(xiàn)代商業(yè)這三十年的發(fā)展，中國零售市場規(guī)模已經成為世界第一。中國是當之無愧的零售大市場，但還不算是強市場。無論是在商品力、品類管理、自有品牌力，還是在層層流通環(huán)節(jié)上的損耗，都存在大量潛力空間。在渠道方面，中國的數(shù)字化、電商等領域全球領先，但真正的線下、線上融合，一體化全渠道方面，目前尚未產生真正成熟的模式。

上面所提到的這些，都蘊含著巨大的機會。

但是，當我們回顧現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展史，我們會看到，實現(xiàn)跨越周期的持續(xù)發(fā)展，成功的根源往往來自于內部而不是外部因素。這也是我想分享的第三個思考。在這個時候，我們更需要專注于企業(yè)內功的建設，也就是人才、組織、企業(yè)文化與價值觀。

商業(yè)模式各有選擇，企業(yè)文化和價值觀、組織架構也各有選擇。但關鍵是企業(yè)文化和價值觀、人才組織等要素，一定要與商業(yè)定位、商業(yè)模式全面深度匹配，并且堅定地、不折不扣地執(zhí)行，帶動團隊的思維、工作模式、績效考核、組織文化的更新迭代，并且確保這是一個有機的、整體性的變化。這其中，內功的打造，最主要的因素是企業(yè)管理者和團隊的自律，也就是中國人常說的心性。

在這里，我想分享一個“每天前進20英里”的故事。

從美國西海岸的圣地亞哥到美國東北部邊境緬因州，這基本上是美國大陸上的最長距離，大約為3000英里。這段路程的地貌十分復雜，而且經常會遭遇天氣變化。那么如果徒步走完這段路程，最佳方案是什么？

美國商業(yè)作家吉姆·柯林斯（Jim Collins）在一個春天組織了三批人進行了這個試驗，實驗要求到達終點就是勝利。

第一組選擇在好天氣時快速行進，一天徒步40至50英里，壞天氣不行進。第二組隊員信心滿滿，出發(fā)就很有激情，每天行進50至60英里，看似三個月就能到達終點。第三組選擇每天行進20英里，天氣惡劣時，他們要走20英里，天氣晴朗，他們也只行進20英里。

五個月后，第三組出人意料的先到達了終點。原因很簡單，第一組容易被好天氣誘惑，被壞天氣干擾，無法堅定地執(zhí)行計劃。第二組很有信心，但急于求成，后來漸漸松懈下來，便失去了斗志。而第三種旅客不論天氣好壞、路途泥濘，內心總是能保持良好的自律，他們有明確的規(guī)劃和嚴格的執(zhí)行，不被干擾和誘惑，每天堅持二十英里，最終走完全程抵達目的地。

吉姆·柯林斯最終得出結論： 執(zhí)行一項任務，有明確規(guī)劃，嚴格執(zhí)行，保持自律不被誘惑，就會成功。

二十英里法則就是自律法則：始終恪守上限和下限，無論順境、逆境始終保持一個節(jié)奏。困難時期咬牙堅持每天前進20英里，不會因為天氣惡劣而蜷縮不前，也就是要把基礎的事做到、做好。順風期也不得意忘形，不會因為風和日麗而走過多的里程，也就是不追求過度的、透支的數(shù)據(jù)增長。

保持這樣的節(jié)奏，讓我們有確定的聚焦點，這對動蕩市場周期的企業(yè)增長和管理尤為重要，因為只有接受不確定性是市場常態(tài)，變化是恒常，在不確定性中建立確定，才會為團隊創(chuàng)造安全感。歸根結底，確定性和安全感是自己給的，也只有自己才能給。