阿里巴巴集團總參謀曾鳴：戰(zhàn)略決定成敗

作者：日期：2016-12-14 人氣：483084

前幾天聽一位CEO分享創(chuàng)業(yè)感悟，有一句印象極其深刻：“戰(zhàn)略執(zhí)行中，最怕的是在偶然性的機會上不小心賺了一筆大錢?！辟嶅X不可怕，可怕的是因此而動搖了戰(zhàn)略，管理者要經(jīng)受短期利益與長期戰(zhàn)略之間的抉擇糾結(jié)，這種糾結(jié)可能損耗極大。
真正創(chuàng)過業(yè)的人，都能理解這種“舍得”背后所需的心力堅定有多么重要。曾鳴教授分享的是戰(zhàn)略的“手藝”，所謂手藝，是不停磨礪，止于至善。沒有完美的戰(zhàn)略，只有不停歇的思考、實踐、反思、突破、再思考……因為完美戰(zhàn)略不是目標，做成有價值的企業(yè)才是。(趙敏雅)

戰(zhàn)略是科學，也是藝術(shù)和手藝?

戰(zhàn)略也好、管理也好，本質(zhì)上有三個方面，一個是科學的一面，一個是藝術(shù)的一面，還有一個是手藝的一面。

第一是科學的一面。其實商學院成立40年來，都是反復研究管理到底能不能作為一門科學存在，盡可能用科學的方法把規(guī)律性的東西總結(jié)出來，這是管理也好、戰(zhàn)略也好科學的方面。

我有一次碰到柳傳志，我們一起參加對話欄目進行交談，柳傳志有一句名言，企業(yè)家最重要的使命是把5%的不可能的事情做成可能。我那次跟他開玩笑，管理學家的使命就是告訴你，為什么這件事情只有5%的可能，只有這樣才能把5%的可能性做好。

科學學院第一部分講的就是科學的東西，講的是普遍規(guī)律。比如戰(zhàn)略型的并購有大量的管理文獻證明，一般買家都會出高價，只有戰(zhàn)略性并購宣布出來，買家的股票會下跌，賣家的股票會上升，背后有一些邏輯的推演，多了解這樣的背景知識對你的決策肯定有幫助。

藝術(shù)這一塊大家都很熟悉，企業(yè)家有很多天生的藝術(shù)在里面，有天馬行空、特立獨行，非常有創(chuàng)造力的部分，這是商學院沒法教的。

另外一部分也是容易被大家忽略了，戰(zhàn)略當中的很多事情本身就是人做的事情，是經(jīng)驗的積累，只能言傳身教，只能手把手的教、手把手的帶，從這個角度來說是肯定能學會的，但是另一方面學起來的成本和代價是很高的，因為它不是可以量化的、可以清楚的說得明白的東西，更多的是一種經(jīng)驗的累積和傳承。我原來上課的時候最怕別人問怎么制定戰(zhàn)略，因為這個問題沒法回答。一年要開多少次會？企業(yè)要不要設戰(zhàn)略部？或者戰(zhàn)略部要有多少個人？以及戰(zhàn)略制定時候的微妙把握、判斷力的分析。

我今天想更多的跟大家分享手藝的體會和經(jīng)驗，科學的大家看書都可以明白，藝術(shù)的我也講不了，所以我跟大家交流一下手藝方面的心得。

戰(zhàn)略起什么作用?

具體展開戰(zhàn)略之前，想跟大家講一下戰(zhàn)略在企業(yè)當中起到什么作用。

同樣，因為人的思維基本上是三維的，超過三維大概就思維不了，從三個角度切入。一個好的企業(yè)長遠到底要什么？基業(yè)常青的企業(yè)需要什么？Mission 還是 Vision？

企業(yè)三基石──使命（Mission）

Mission是大家熟悉的使命，我自己的體會是，一個真正好的企業(yè)一定有超越金錢之上的追求，沒有錢是萬萬不能的，但是錢絕對不是萬能的，對于一個好的企業(yè)來說，一個真正的企業(yè)要想招到真正的人才，要想做出一番事業(yè)的話，肯定要給大家自我成就感，一種超出小我的大追求。

為什么要有使命感？本質(zhì)上是解決跨位。什么叫組織？組織是一群人走到一起，完成任何一個單個人不能完成的任務，什么樣的人為了什么樣的目的走到一起，這是企業(yè)存在的終極目標。如果僅僅以錢作為存在的目的，用戰(zhàn)略學的角度來說是沒有差異化，因為錢是過于同質(zhì)化的東西，沒有差異化就沒有辦法吸引到更好、更不一般的人才。所以，使命感是一個企業(yè)非常重要的基石。

企業(yè)三基石——遠見（Vision）

Vision，很多人翻譯為愿景，但愿景帶著太多的個人意愿，我一般把它翻成遠見，就是看未來的能力，對未來的預測、把握。為什么Vision這個詞特別好，因為“看”是一個動詞，能不能看到未來？未來在你面前能不能活生生的浮現(xiàn)出來？

戰(zhàn)略最重要的兩個要求，一個是前瞻性，一個是差異化。

前瞻性從何而來？就是站得高、看得遠。前瞻性的源頭在于你對未來與眾不同的判斷，你比別人能夠更早、更快、更清晰地看到未來可能展現(xiàn)出來的狀態(tài)。你能看到未來，自然就比別人走得更好。就像我們現(xiàn)在看過去，如果知道會有金融危機，今天的世界肯定完全不一樣，遺憾的是我們沒有這樣的遠見，能夠預見會出現(xiàn)金融危機。

第二個重要的方面，它決定的是What。這一群人在一起干什么事情？你的企業(yè)存在是為了這個目的，是使用什么樣的手段和方法達到目的，你到底要做什么事情？組織解決的是什么問題？原來叫人力部、組織部其實都是比人力資源更精彩的提法，組織是什么？正確的人用正確的方法做正確的事情。

企業(yè)三基石——組織（Organization）

Mission解決的是人的問題，Vision解決的是事的問題，但是人和事怎么融在一起？怎么樣的人才是合適的人？在什么情況下做什么事情，其實這就是組織。我在這方面是門外漢，但是有一些簡單的觀點跟大家分析，比如團隊，我看了很多關(guān)于團隊的討論，我覺得都不在要害，大家提倡團隊精神，其實團隊不是一個原因而是一個結(jié)果，是各方面的東西都對了以后出來的結(jié)果，團隊是很難事先做出來的。所以，組織最重要的要求就是正確的人、正確的事、正確的方法怎么有機融合在一起。把人和事融合在一起的，就是執(zhí)行力的核心。其實Who和What結(jié)合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”，只有志同道合才有團隊的可能性。方向不一樣，方法不一樣，道不同不相為謀，沒有志同道合的前提條件，就不可能成就一個好的團隊。

這是我自己總結(jié)出來的基業(yè)常青企業(yè)的三個基石，能做好一個算是一個好企業(yè)；能做好兩個大概是一個優(yōu)秀的企業(yè)；三個能做好肯定是卓越的企業(yè)。反過來講，要成為一個基業(yè)常青的企業(yè)、成為一個卓越的企業(yè)的話，三個方面缺一不可。三個方面環(huán)環(huán)相扣，不斷融合，達到一個更高的境界，才能夠成就一個十幾、二十年才會出現(xiàn)的卓越企業(yè)。這是我個人理解的戰(zhàn)略在整個企業(yè)當中起到什么作用。

其實從Mission推下來是一個最高的層面，往下推就是核心價值觀，這樣一群人共同追尋的是什么的價值觀，這個“志”體現(xiàn)在什么方面。在價值觀基礎之上，可以演化出很多待人處世相關(guān)的東西，這就是我們講的廣義的文化。價值觀是文化的基石，文化和使命絕對是相匹配的，有什么樣的使命必然會形成什么樣的文化，所以這是企業(yè)軟的一條線。

從Vision往后推，推過來的就是組織（人事），再推下來就是商業(yè)模式，商業(yè)模式和組織相結(jié)合的是KPI，到了KPI這個層面，執(zhí)行性就要有保證。從三個大方面往一個具體的層面結(jié)合，這算是簡短的開場白。

戰(zhàn)略到底在企業(yè)中起什么作用？戰(zhàn)略不過是Vision在企業(yè)日常工作中具象的表現(xiàn)，而Vision、Mission、Organization是有機結(jié)合在一起的，否則戰(zhàn)略就是一句空話。這是我跟大家講的第二個觀點，怎么理解戰(zhàn)略的意義。

戰(zhàn)略的思考

接下來我想講一下戰(zhàn)略的思考，主要是三個方面：第一什么叫戰(zhàn)略思考；第二戰(zhàn)略包括什么基本內(nèi)容；第三是跟大家交流戰(zhàn)略執(zhí)行的心得體會。

前瞻與知止

第一個想講的是，戰(zhàn)略是素質(zhì)和思考能力。剛才講到，戰(zhàn)略思考，我自己覺得戰(zhàn)略思考其實是一種素質(zhì)、一種能力。對于企業(yè)來說，其實只要是進入基層管理層的人，都要慢慢培養(yǎng)戰(zhàn)略思考的能力。如果到了總監(jiān)層面沒有戰(zhàn)略思考的能力，這個企業(yè)的執(zhí)行力會大打折扣的，因為中層管理人員承上啟下，沒有戰(zhàn)略思考的能力就沒有辦法接住上面往下傳的想法，也沒有把下面的信息跟一線的很多情況進行提煉，用一個有效的方法往上傳遞。

所以我一直堅持，至少在一個組織里面，總監(jiān)層面必須有戰(zhàn)略思考的能力，而且在戰(zhàn)略制定的過程中應該把中層融入起來，他們必須主動參與戰(zhàn)略制定。所以，戰(zhàn)略思考是一種素質(zhì)，誰都應該有，不是僅限于總裁或副總裁。我接觸很多企業(yè)的中層跟我說，戰(zhàn)略不是我的事情，而是總經(jīng)理的事情，這樣的企業(yè)不可能做得太好，因為把執(zhí)行和戰(zhàn)略分得太開，這是角色的缺位。

第二、戰(zhàn)略思考當中最核心的是遠見。Vision的能力，因為是前瞻性最重要的基礎。為什么這么重要？因為大部分的企業(yè)，什么樣的企業(yè)有戰(zhàn)略，什么樣的企業(yè)沒戰(zhàn)略，最簡單的判斷就是從未來看現(xiàn)在的有戰(zhàn)略，現(xiàn)在順著往前走的沒戰(zhàn)略，倒著推的就是有戰(zhàn)略，做事情想一下兩年以后、三年以后我想干什么，三年以后產(chǎn)業(yè)格局會什么樣的，我今年要怎么走才能走好。只要你有心動面，你這么想就已經(jīng)往戰(zhàn)略的方向走了。

如果說今天是這樣，大家都這樣所以我也要這樣，這是最典型的沒有戰(zhàn)略。一窩蜂而上什么流行做什么，永遠在跟風，這是典型的機會型導向，永遠追逐機會、永遠跟風、永遠趕下一個潮流，這是順著在走。這樣的企業(yè)充其量叫做商人，絕對達不到企業(yè)家的層面。其實判斷一個企業(yè)有沒有戰(zhàn)略思考，最簡單的就是看這個企業(yè)的人內(nèi)部討論的時候，會不會經(jīng)常講未來會怎么樣，倒著推怎樣才能推到這。成功人士的基本思考方法也是倒著推，因為方向都沒有的情況下，所有的能量都是毫無意義的，能量和方向在一起才是作用率，戰(zhàn)略更多的是告訴我們方向，給你一個方向感。

講得再大一點，Vision最核心的是什么？有一個詞叫“知止”，“知止”是李嘉誠掛在他辦公室的條幅?！爸埂本褪峭Ｖ?，知道什么時候停下來，不要太貪，要知道停止。但是你怎么知道什么時候可以停下來？你為什么能夠戒貪？其實，“止”應該是終點的意思，因為你知道終點，所以才知道這個路該怎么走，所以才知道可以不貪。把它具體化來講，戰(zhàn)略制定的要素是產(chǎn)業(yè)終極判斷。

知止其實是《大學》里的一句話：“知止而后有定，定而后能安，安而后能慮，能慮才能有所得”。大部分的時候，“慮”可以理解為思考和計劃，是所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃，而“慮要有所得”，前面還有這么重要的三步。我們經(jīng)常講企業(yè)家最難的是什么？“耐得住寂寞、擋得住誘惑”，而這兩個的前提都是有定、有安，有這兩個才能有慮，因為心安才能理得。這是我講的戰(zhàn)略第一步，其實看得越清楚，才越不為外界所惑，越能夠形成自己的判斷。我們講總裁的關(guān)鍵在裁，裁者決也，能做判斷、能做決定，不管決定面臨多大的不確定性，總要摁按鈕。這是我跟大家講的戰(zhàn)略思考的第一個核心，知止、產(chǎn)業(yè)終極判斷、前瞻性，這是戰(zhàn)略非常重要的第一步。

取勢與取實

在這樣的情況下，當你知道戰(zhàn)略的大致方向，這是你的起點。下一步要決定的就是戰(zhàn)略的路徑選擇。你選擇什么樣的路徑？直線走是不可能的，沒有企業(yè)可以走直線。我也不講怎么選擇具體的路徑，我給大家講幾個常見的思考方法：

第一個就是大家最熟悉的，你到底是取勢還是取實？是落地為安還是能夠構(gòu)建一個大格局。戰(zhàn)略很有意思的一點，永遠是一個動態(tài)平衡，你一直尋找動態(tài)平衡。

大概在四年以前，我在吉林給中國青年企業(yè)家的年會做一次講演，吉林當時的省委副書記聽了大半天，最后請他做了一個總結(jié)，他講得很有意思：“曾教授講了大半天，我聽來聽去就是一個辯證法，左也不對、右也不對，怎么樣辯證統(tǒng)一就對了?！?/p>

戰(zhàn)略到了最后就是動態(tài)的平衡，找的就是一個度。所以，企業(yè)發(fā)展很重要的一點，“度”是一個動態(tài)平衡，“度”當中決定了企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。

阿里巴巴也是經(jīng)過幾年的發(fā)展總結(jié)，總結(jié)出了幾個非常有意思的發(fā)展節(jié)奏：“逢單出擊、逢雙修養(yǎng)”。而對于一些企業(yè)來說，可能是“三年出擊、三年修養(yǎng)”，這個節(jié)奏本身周期不一樣，這些基本規(guī)律是我們這幾年體會出來的。當你快速膨脹之后，一個要有沉淀下來消化吸收的過程，要不然就像我們看到的一些企業(yè)跑馬圈地，滿世界的圈，最后一個浪打回來一定像多米諾骨牌一樣快速往回倒，連停的間隙都沒有。所以，節(jié)奏和度是非常關(guān)鍵的，而來源就是動態(tài)的平衡，在取勢和取實中掌握動態(tài)平衡。

這中間，根據(jù)不同的情況有不同的判斷。舉一個例子，05年的時候我去美的給他們講課，那時候正是中國一大批家電企業(yè)、手機企業(yè)一起做汽車的時候，當時很多企業(yè)都去做汽車了，美的也買了兩家汽車企業(yè)。講課當中我讓他們討論，美的內(nèi)部幾乎當場打起來了。一派人認為美的沒有核心能力做汽車，另外一派說這是市場機會，一定要抓住。講到核心能力，有一位副總拍案而起，說如果這樣討論美的現(xiàn)在還在做電風扇，沒有過去20多年來建造家電王國。這句話本身是對的，后來事實也說明美的做汽車確實不成功。因為取勢和取實的平衡，從電風扇走到家電自然有動態(tài)能力延伸過去，但是從家電跨到汽車，特別是由于當時產(chǎn)業(yè)快速變化的環(huán)境，這一步確實跨不過去。

第二個是看到“九宮格”一定要避而遠之。如果有些咨詢公司給你們做咨詢報告，里面畫了九宮格。什么叫九宮格？這是你的起點，未來10年老板要有一個很大夢想，是要走到終點，橫向可以這么擴張、縱向可以這么擴張，包括ABCDEFG，這九個點我們都要覆蓋，全面出擊占據(jù)產(chǎn)業(yè)最高點，這樣的企業(yè)幾乎都會出問題，因為沒有一個企業(yè)有這樣的實力去把握這樣的格局。

我第一次看到九宮格，是2000年聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃，麥肯錫給他們做的，我先看的是組織架構(gòu)圖，那張組織架構(gòu)圖我壓根沒看明白，橫的有7、8個板塊，縱的有若干條線，是一個非常復雜的組織架構(gòu)圖。我要求看戰(zhàn)略規(guī)劃圖，聯(lián)想當時也不承認在進行多元化，他們說我們是在一個IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)進行有限的相關(guān)多元化，關(guān)鍵是他們把IT產(chǎn)業(yè)定義得太廣泛，從制造擴張到手機，擴張到跟富士通一樣所謂的OEM制造，服務業(yè)到外包的所有產(chǎn)品都做了，從電腦到服務器、手機等所有產(chǎn)品的外包制造，然后軟件服務從硬件的配套服務一直到IBM的咨詢服務，左右全部展開，九個格子全填滿了。

三年以后的格局大家看得很清楚，全面崩潰、全部往后退，包括本來具有戰(zhàn)略意義的IT服務類也賣掉了。當時聯(lián)想的同事爭得非常激烈，他們堅持聯(lián)想還是成功的，至少手機做起來了，我說我們看三年以后，去年大家也知道手機一塌糊涂，賣掉了。這是我看到的第一個九宮格非常典型的例子。第二是我不熟悉的例子──盛大，在04、05年前后看到《IT經(jīng)理人世界》出了一篇封面文章，講《陳天橋的九宮格》，在文章里畫了一個九宮圖，也是從PC走向有線電視網(wǎng)絡，怎么從游戲走向像新浪這樣的全媒體內(nèi)容，也是九個點全部覆蓋。這是戰(zhàn)略的大忌，沒有一個企業(yè)能夠全線出擊還能獲得成功。

如何破局

第三是怎么破局。因為大家都想達到終點，而起點在那里，大家對未來有一個相對朦朧但是大方向比較清楚的情況下，第一圈的點是最關(guān)鍵的。

馬云跟我聊天的時候講得最多的一句話就是，有了一張戰(zhàn)略圖之后，一定要找到一個地方是一刀捅進去就會流血的，聞到血腥味大家自然會沖上來，這張皮一定能被撕開，如果4、5個點都是拿小釘子敲，敲了3年下來沒有一個點是敲破的，所有人都崩潰了。重要的是一定要找到一個點切入，把它做深做透，徹底的把這個樁打進去。

李嘉誠第一次給長江CEO頒獎的時候說，他所有的多元化都有一個前提，就是一個絕對能夠保證持續(xù)經(jīng)營、穩(wěn)定現(xiàn)金流的非常強大的主力，這是保險鎖。在外面出了錯，里面還可以幫你收拾，你還能喘過氣來，沒有那個是不可能的。所以，在你有相對大的戰(zhàn)略布局的時候，突破口是第一重要的。

“眼高手低”，我是把它當作褒義詞用的，立意一定要高，入手一定要低，這才是一個很好的戰(zhàn)略結(jié)合。立意不高就沒有格局，沒有勢成不了大器，入手不低你不可能有突破、有積累，都是虛的、空的。這是非常有意思的心得，跟大家交流一下。

想做、可做、能做

剛才講的更多是戰(zhàn)略思考。接下來跟大家講到底什么是戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略說白了非常簡單，就是決定一個企業(yè)該做什么，不該做什么，有所不為，才能有所為，大舍才能大得。

舍得本來就是一個佛家的詞，舍得，舍得，不舍不得。你想做什么事情？你的目標、理想是什么？外面有什么機會，什么事是可做的？不同的時候的確有不同的機會。這就是我剛才講的遠見，最核心的是判斷什么是大機會，什么是小機會。對遠見的討論可以推導出哪些可測，哪些不可測，哪些可大做，哪些要小做。

什么東西你能做？無論是資源、人還是組織建設的能力。哪些東西是你能做的？中間的小小交集就是你該做的，想做、可做、能做，這三個條件都符合，才是真正該做的，這就是你的戰(zhàn)略。

大家想一想，很多事情你做的時候，如果不是那么想做，有點勉強的話，十有八九這個事情最后是做不好。因為這件事情本來就夠難了，你的心里還有疙瘩，還做得不甘不愿，最后能做成的幾率很少。

可不可做，是最重要的一點，是對機會成本的判斷。大部分的企業(yè)做投資決策的時候進行了可行性報告，可行性報告計算的是這個項目本身的凈現(xiàn)值夠不夠高，這是財務的分析。戰(zhàn)略分析的是為了追逐這個機會而放棄的另外的最大機會是什么。戰(zhàn)略為什么難，是因為事后都沒辦法蓋棺定論。事后你可能會覺得這件事情虧大了，抓住小兔子卻放過了大山羊。

但是你要思考這個問題，很多企業(yè)看著這些項目樣樣都賺錢，但是過了20、30年以后沒有養(yǎng)出一個大產(chǎn)業(yè)，這個時候如果經(jīng)濟上有一些風吹草動，企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)都會出問題。你不是用多元化的投資分散風險，而是用同樣的思路投資，實際上你建立了更大的系統(tǒng)性風險，因為風險都是共振的，一震就全震了。

如果你真正從戰(zhàn)略布局來想，想明白了支撐關(guān)系的話，對機會的判斷就一定要想機會成本的概念。能做就是一個企業(yè)的能力，能做這方面同樣也有兩個動態(tài)的統(tǒng)一。

第一，能力的培養(yǎng)需要資源和時間投入。一方面可以說得極端一點，能力建設也就是人有多大膽就有多高產(chǎn)，組織能力沒有天生的，組織能力是逐漸培養(yǎng)出來的。從這個意義上來講，你可以根據(jù)戰(zhàn)略目標培養(yǎng)人才，但反過來能力的培養(yǎng)是極耗資源和時間的，特別是時間。能力的培養(yǎng)是沒有捷徑的。所以從這個角度來說，企業(yè)并不是萬能的。

第二，能力永遠是相對的概念，自己做得好不好不算數(shù)，能不能比你最好的競爭對手做得好那才叫核心競爭力，才是差異化能力。大部分企業(yè)想的是能不能把這件事情做起來，挖兩三個人組建小團隊的確能把這件事情做起來，但是你做得并不好，當這個行業(yè)的競爭越來越激烈，格局越來越殘酷，利潤越來越低的時候，有限的能力不可能抵擋這個市場整合時強大的壓力，因此能做一定是一個相對概念，做不到最好。所以，一個人最重要的是發(fā)揮自己的長處，做到淋漓盡致，而不是拼命的補短板，因為補短板是永遠補不好、永遠補不夠的。如果在長處上可以做得淋漓盡致的話，其實是一美遮百丑，在很多方面能夠有足夠的回報。

所以，這是我講的兩方面，一個是時間的積累，不是所有的能力都能培養(yǎng)出來；另一個是培養(yǎng)出來的能力夠不夠用是相對的。能力和想做、可做、能做三者的結(jié)合，就是一個企業(yè)該做的東西，“該做”是企業(yè)的戰(zhàn)略。

能力的培養(yǎng)

另外我想講的是能力的培養(yǎng)。一個企業(yè)的戰(zhàn)略能不能成功，關(guān)鍵在于有沒有跟戰(zhàn)略相匹配的能力。這就造成了戰(zhàn)略執(zhí)行當中最難的一點──在戰(zhàn)略還不能夠明確是否正確的情況下，你要先投入資源去培養(yǎng)能力。

張瑞敏講過這么一句話：“如果這個事情30%的贊成可以賺大錢，60%、70%的人贊成可以賺小錢，90%、100%的人贊成這個事情根本不值得做，你進去就要虧錢了?！本褪沁@個道理，必須在戰(zhàn)略不明確的情況下做大投入，這樣情況下形成的能力才會比別人早、比別人好，別人才難追上你，這是資源投入的先行性。在這個意義上，戰(zhàn)略的執(zhí)行有很高的風險?；谶@個，我曾經(jīng)提煉出戰(zhàn)略的第二個原則“大賭大贏”，除了這個我找不到更大的詞，很多人容易誤解說賭博正好迎合了中國企業(yè)投機的傾向。

真金白銀的資源投入，是講到哪資源跟到哪，這才是戰(zhàn)略執(zhí)行最難的部分?；氐街v科學，研究發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)嘴上講的戰(zhàn)略和實際資源的投資是非常不匹配的，一般可能滯后一年甚至兩年，而且還會扭曲。這是戰(zhàn)略另外一個非常難的地方，當你對戰(zhàn)略有足夠的信心，而很多人有不同意見的情況下，敢不敢做大投入，這個投入才是后面差異化能力的源泉。

在這個意義上，另外有人提到跟戰(zhàn)略相匹配的一個詞“膽略”，還得有膽略才行。膽略往往體現(xiàn)在投入，戰(zhàn)略誰都會說，說了三天三夜也分不出好壞，但你敢不敢砸錢進去，這就是體現(xiàn)出一個企業(yè)家的判斷力、決策力和風險承受力的地方。

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