近幾年來，運營商紛紛研究互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的話題，探索如何實現(xiàn)運營商的互聯(lián)網(wǎng)化。運營商實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化，簡而言之，只需要三步；但每一步的后面都有太多故事，太多艱難。

第一步：融合的互聯(lián)網(wǎng)賬號

1、傳統(tǒng)的運營商體系是以產(chǎn)品為中心的，有的人將這種現(xiàn)象總結(jié)為”只有用戶，沒有客戶。”這是什么意思呢？

無論是固網(wǎng)、寬帶，還是移動、IPTV，都是相互獨立的運營體系。這種獨立最直接表現(xiàn)，就是每個業(yè)務(wù)都有獨立的用戶ID：固定用戶是本地網(wǎng)號碼，移動用戶是移動號碼，寬帶用戶也有自己的賬號，等等。

運營商的組織也是以獨立的產(chǎn)品為運營單位，即使像中國移動這樣以移動業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的運營商，最初只有移動這一項業(yè)務(wù)，內(nèi)部也分為無線、傳輸、交換等不同專業(yè)，各自為戰(zhàn)。

運營商里還有不少增值業(yè)務(wù)，基于各種各樣的業(yè)務(wù)平臺提供了豐富多彩的業(yè)務(wù)。然而往往這些平臺也是相互獨立，或者是寄生在某一個網(wǎng)絡(luò)平臺之上，很難實現(xiàn)多業(yè)務(wù)之間互聯(lián)互通和共享。

這一現(xiàn)象背后，是運營商各自獨立的業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)平臺。實際上，這些網(wǎng)絡(luò)、平臺、系統(tǒng)的建設(shè)，雖然基于各種技術(shù)標準實現(xiàn)了互聯(lián)互通，但在很多場景下，是基于新的需求來打通不同系統(tǒng)之間接口，周期長、復(fù)雜程度高，運營難度很大。

2、隨著運營商的成長和發(fā)展，各自為戰(zhàn)的模式越來越不能滿足市場競爭的要求，于是為客戶聚合產(chǎn)品的模式開始出現(xiàn)，典型的方式是通過IT系統(tǒng)實現(xiàn)面向客戶的整合。

一 個客戶來開通多個業(yè)務(wù)，是不是要填寫多個工單呢？如果對運營商歷史比較了解的都知道，以前都是這么干的，甚至只開通單一業(yè)務(wù)，也要填寫好幾個單據(jù)。后來 IT支撐系統(tǒng)發(fā)展起來，才實現(xiàn)綜合受理：與客戶是一個協(xié)議，或者可以一次性受理客戶多個需求，然后通過IT系統(tǒng)分拆到不同網(wǎng)元分別開通。

通 過IT系統(tǒng)實現(xiàn)對客戶的”一站式服務(wù)”，客戶的感知好了很多，不用一個個地開通業(yè)務(wù)。但是由于后臺還是不同的系統(tǒng)、不同的業(yè)務(wù)邏輯和流程、不同的技術(shù)標準 和規(guī)則，因此還存在很多問題。比如開通一個復(fù)雜業(yè)務(wù)，可能先要到網(wǎng)絡(luò)側(cè)修改用戶屬性，再到平臺側(cè)驗證用戶身份，再去設(shè)置用戶狀態(tài)，最后才能開通。這種靠多 次異步流程實現(xiàn)的業(yè)務(wù)操作，不僅周期長延遲久，而且環(huán)節(jié)眾多易導(dǎo)致數(shù)據(jù)不一致，失敗率高，即使再優(yōu)化，也仍容易出現(xiàn)問題。

3、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給運營商提供了一個新的思路，基于客戶重新整合產(chǎn)品平臺。

互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展往往都是從一個業(yè)務(wù)開始，然后再通過不斷的創(chuàng)新拓展和兼并整合，擴大業(yè)務(wù)范圍和客戶規(guī)模。因此互聯(lián)網(wǎng)公司一般形成了以客戶為核心的體系設(shè)計，客戶單一的ID往往是互聯(lián)網(wǎng)公司最初或者最核心的業(yè)務(wù)，再向下分解是各個產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。

這兩天不少文章在介紹和分析”天翼帳號”，中國電信的這個創(chuàng)新就是試圖建立這樣的模式。通過一個帳號體系，實現(xiàn)手機、郵箱、固網(wǎng)、寬帶等多帳號的認證，協(xié)助互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用判斷用戶是否是原用戶，解決用戶換綁時的數(shù)據(jù)、財產(chǎn)安全問題等。

按照這一發(fā)展邏輯，統(tǒng)一賬號將成為紐帶，連接終端及應(yīng)用，實現(xiàn)跨界融合，構(gòu)建面向全網(wǎng)客戶和合作伙伴的生態(tài)體系。

類似的事情，移動也在做。杭州研發(fā)中心做的統(tǒng)一認證體系在進行研發(fā)，中移互聯(lián)網(wǎng)公司在開展試點，相關(guān)的流程和規(guī)則或快或慢地推進著，外松而內(nèi)緊。

統(tǒng)一賬號這件事，對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說可能是小事，但對運營商來說，絕對是大事。如果這一步成功邁出去了，就意味著要用統(tǒng)一賬號整合各個業(yè)務(wù)平臺和產(chǎn)品線，聚合客戶接觸渠道，從某種程度來說是削藩授權(quán)，所以技術(shù)問題的背后利益和話語權(quán)的爭奪，各方諸侯豈肯輕易讓步？

第二步，互聯(lián)網(wǎng)化的客戶體系

初期建立統(tǒng)一賬號主要是技術(shù)問題，難度并不太大；問題解決之后再往前走，就會遇到管理問題。

從目前的技術(shù)方案和演進計劃來看，運營商建設(shè)統(tǒng)一賬號的體系多采用”先立后破”的方式，就是先通過統(tǒng)一賬號對新的業(yè)務(wù)進行管理，然后再逐漸收編和接管傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。這就意味著：統(tǒng)一賬號建立起來的時候，還沒有形成完整的客戶體系，真正的考驗還沒有開始。

所謂客戶體系，是指與客戶有關(guān)的各種屬性值，以及各種屬性之間的關(guān)系。比如移動客戶的屬性中，既有個人基礎(chǔ)信息（包括姓名、性別、年齡、教育背景、職業(yè)等），也有行為信息（活躍度、位置信息、終端等）、消費信息（賬單、價值、新業(yè)務(wù)黏性等）等擴展屬性。

而對于企業(yè)客戶來說，客戶的模型就完全不一樣了。統(tǒng)一帳號收斂的只是客戶ID，要在建立起一個新的客戶編碼后，把這些原來千差萬別的客戶屬性梳理組織在一起，那就是一項大工程了。

前面講過，目前運營商所謂的客戶體系，多是以產(chǎn)品為中心各自建立的，雖然在IT支撐領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了一定程度的融合，而且單一業(yè)務(wù)形態(tài)下的客戶體系已經(jīng)比較成熟，但對于統(tǒng)一帳號之下的客戶體系，在先進性、完整性、適應(yīng)性等方面，還存在比較大的差距。

中國移動的業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)號稱是運營商IT里最領(lǐng)先最完善的，但是業(yè)務(wù)的局限性決定了現(xiàn)有客戶體系存在致命缺陷：核心的模型都是基于個人客戶，因此對于家庭客戶、企業(yè)客戶、互聯(lián)網(wǎng)客戶、綜合信息化客戶等，缺乏深入研究和系統(tǒng)化支撐。

中國聯(lián)通的IT系統(tǒng)近年來主攻集中化，雖在縱向一體化方面實現(xiàn)突破，在很多領(lǐng)域做到了全國集中統(tǒng)一；但是在橫向整合方面，卻進展甚微。尤其在”創(chuàng)新改變世界”的口號驅(qū)動下，多點突破卻又缺乏統(tǒng)一組織，因此對于統(tǒng)一的客戶體系如何設(shè)計的問題，未必有答案。

中國電信在IT支撐方面比較低調(diào)，一方面為各業(yè)務(wù)專業(yè)部門做好支撐和服務(wù)，另一方面圍繞技術(shù)的先進性進行探索和突破。關(guān)注技術(shù)的特點也體現(xiàn)在系統(tǒng)整體規(guī)劃上，由于在業(yè)務(wù)方面缺乏話語權(quán)，因此對于多業(yè)務(wù)融合的問題，往往跟在業(yè)務(wù)部門后面走，缺乏主動性。

從歷史上看，運營商的創(chuàng)新多是將企業(yè)的自身情況和技術(shù)結(jié)合在一起，而技術(shù)突破主要來源于國際標準或者合作伙伴。如今，如何將眾多業(yè)務(wù)和產(chǎn)品進行整合，設(shè)計出完整的運營商客戶體系，這個問題只能由運營商自己來回答，由自己來實踐了。

第三步：互聯(lián)網(wǎng)化的組織體系

IT是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，而業(yè)務(wù)受制于組織架構(gòu)和管理體系。關(guān)于組織對于管理變革的意義，相信大家都很能理解，但我還是要說：對于運營商來講，如何平衡集中和屬地運營的關(guān)系，是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型能否成功的關(guān)鍵。這個問題不解決，即使運營商在技術(shù)方面向得再多，也不會走得太遠。

如今，全國甚至全球一體化運營是發(fā)展趨勢，屬地各自為戰(zhàn)的運營商與集中統(tǒng)一行動的互聯(lián)網(wǎng)公司作戰(zhàn)，在反應(yīng)速度、服務(wù)能力、成本和質(zhì)量等方面的弊端越來越凸顯。

然而在前期一些集中化實驗中，也可以看到運營商目前集中運營的很多弊端。

其一，集中之后屬地公司的權(quán)力和資源都被削弱，而總部對一線的支撐能力、響應(yīng)速度不足，導(dǎo)致屬地公司難以應(yīng)對區(qū)域內(nèi)的競爭；

其二，屬地仍是完成KPI的主體，過快過度地集中，對考核指標的完成和市場拓展有一定負面影響，也給互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、集中化運營的實施蒙上一層陰影；

其三，部分業(yè)務(wù)縱向集中，而其他業(yè)務(wù)仍維持屬地運營；甚至部分流程集中，端到端流程依舊有很強的屬地特征。”偽集中”的模式帶來更多的問題，導(dǎo)致對集中化缺乏信心。

那為什么互聯(lián)網(wǎng)公司的集中化沒有出現(xiàn)這些問題呢？因為互聯(lián)網(wǎng)公司集中的是整個客戶運營體系，為客戶集中提供服務(wù)，對客戶的需求集中響應(yīng)，集中地為客戶解決問題，總而言之，是端到端的集中。

而目前運營商的客戶服務(wù)體系還是屬地為主，屬地公司也是完成KPI考核指標的主體，既然一線的責任大，就理當獲得更多的資源和支撐。所以運營商希望進一步推進集中化，總部就必須承擔起更大的責任，這一點，高調(diào)轉(zhuǎn)型的運營商們，能做到么？

專業(yè)化分工協(xié)作，也是當今的潮流，運營商為了拓展新市場、試水新領(lǐng)域、探索新機制，以集中的方式成立了不少專業(yè)化機構(gòu)，而創(chuàng)新也成為這些專業(yè)化機構(gòu)的主題詞。新興的組織和平臺能否與傳統(tǒng)體系形成合力，實現(xiàn)分工不分家，對于運營商的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型也非常重要。

做得好，就是處理好了專業(yè)化發(fā)展和融合統(tǒng)一的關(guān)系，發(fā)揮了二者各自的優(yōu)勢；如果處理得不好，就會出現(xiàn)這樣的尷尬：傳統(tǒng)的體系打破了，新體系卻運轉(zhuǎn)不暢甚至根本無法運轉(zhuǎn)，徒然增加內(nèi)耗，不要說轉(zhuǎn)型了，生存都會出問題。

三步之遙，每一步都舉步維艱，困難重重。但是無論多么艱難，運營商都必須沿著這條路走下去。