如果要問，團隊管理中，最難處理的事情是什么？我想最有可能的就是團隊內(nèi)部沖突。俗話說，堡 壘最容易從內(nèi)部攻破。當(dāng)一個團隊內(nèi)部思想不統(tǒng)一，各有打算，內(nèi)部矛盾重重?zé)o法形成合力，甚至發(fā)展到互相拆臺甚至人身攻擊的時候，這個團隊也就走到頭了。所 以，作為團隊管理者，尤其是當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)的是一個高智商人員組成的團隊的時候，你就要時刻思考：如何應(yīng)對團隊內(nèi)部的沖突？
所 謂沖突就是雙方或多方之間存在的不同，通常具有局面緊張、爭執(zhí)不斷、情緒化及兩極化等特征，關(guān)系各方之間的聯(lián)系紐帶缺失或破裂。最重要的沖突類型是當(dāng)人們 把個人情感帶入到對抗關(guān)系中所產(chǎn)生的沖突，這種來自內(nèi)部的沖突往往給團隊和團隊管理者帶來了無窮的煩惱，擾亂了團隊正常的工作秩序，然而這類沖突一旦管理 得當(dāng)，就會給團隊帶來積極的結(jié)果。
企業(yè)正變得越來越多元化，個體之間的相互關(guān)系也日趨復(fù)雜，因此也造成了許多潛在的爭端。作為團隊管理者，不可避免地，你會面臨沖突。開誠布公地應(yīng)對沖突，你會更容易達(dá)成目標(biāo)。那么，究竟應(yīng)該如何應(yīng)對團隊內(nèi)部的沖突呢？
1、就事論事，不要牽涉人身
解 決沖突的關(guān)鍵，首先是要把沖突范圍限定到具體的問題上，而不要擴大化到對沖突雙方的人身或者無限上綱上線到文化、理念以及溯及既往。一旦雙方?jīng)_突的矛盾點 擴散到這些領(lǐng)域，那么久如同癌癥擴散一樣，除了淘汰一方拆散團隊以外無藥可救了。因此，解決沖突的第一步就是盡可能的把沖突范圍縮小化，具體化，盡可能讓 沖突雙方把對方當(dāng)朋友而不是敵人那樣對待，在相互尊敬、積極關(guān)注和協(xié)同合作的基礎(chǔ)上來看待雙方之間的矛盾。團隊領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會就事論事，真心實意地幫助雙 方解決問題，避免雙方在遭受攻擊或者情緒緊張的情況下做出消極反應(yīng)。

2、對話協(xié)商，公開談?wù)搯栴}，兼聽則明
在 解決問題之前，無論何時都要確保沖突雙方理解并認(rèn)同團隊的共同目標(biāo)，一定要避免產(chǎn)生敵意和咄咄逼人的情緒。下一步就是協(xié)商，即在對話的基礎(chǔ)上進行討論，讓 大家把問題拿到臺面上攤開來討論，就能夠從中理清頭緒，并找到一條對大家都有利的解決途徑，既要直截了當(dāng)，又要設(shè)身處地、彬彬有禮地照顧到雙方的尊嚴(yán)。同 時，作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，公平的聽取雙方的成熟，不偏不倚的分析各自稱述的優(yōu)點和不足，讓雙方都認(rèn)識到自己的不足和對方的可取之處，共同討論出針對矛盾點的 更加合理的解決之道，這將是解決問題的最優(yōu)途徑。

3、尋找問題根源，解決根本問題，尋求長治久安
要 徹底解決沖突，首先要了解沖突產(chǎn)生的來源。目標(biāo)、利益和價值觀的不同是導(dǎo)致沖突產(chǎn)生的幾大常見原因。不同的人對待相同的問題可能有不同的看法。權(quán)力、地 位、競爭、不安全感、抵抗變革的思想以及崗位職責(zé)不明確等都有可能導(dǎo)致沖突。判斷沖突是否與利益或需求有關(guān)是非常重要的。利益是比較表象和暫時性的，例如 土地、金錢或工作等；而需求則更為基本且不可妥協(xié)，例如身份、安全感和尊嚴(yán)等。許多沖突看起來是為了利益之爭，實際上卻是與需求密切相關(guān)的。例如，某人沒 有獲得晉升的機會，他看起來可能是在為薪水沒有提高而沮喪，但他真正的痛苦可能來自尊嚴(yán)受損或地位喪失。而找到問題的根本原因之后，團隊管理者需要做的就 是適當(dāng)調(diào)整，尋求沖突雙方的共贏。沖突雙方作為團隊的成員，都在為團隊做出自己的貢獻(xiàn)，付出自己的努力。付出希望得到回報是人與生俱來的、根深蒂固的思維 方式。在解決爭端的過程中，通過控制自己用語言或肢體表達(dá)出來的意思，可以對對方的感覺和觀點感同身受。這種意識能夠讓你在恰當(dāng)?shù)臅r機做出恰當(dāng)?shù)淖尣?。?旦你做出了某種讓步，對方也很可能做出同樣的反應(yīng)。而且當(dāng)你發(fā)現(xiàn)對方做出了讓步之后，也會跟著做出讓步。當(dāng)雙方的讓步逐步趨向雙贏的時候，最終的問題解決 方法也就浮出水面了。

4、以制度或者規(guī)范固化問題解決措施，建立起沖突雙方對未來的信心，建立起積極的合作關(guān)系
任 何人都希望問題的解決是長期的，而不是暫時罷兵休戰(zhàn)。達(dá)成雙方都能接受的解決措施之后，作為團隊管理者，就需要利用領(lǐng)導(dǎo)者的地位，通過制度／規(guī)范／公開申 明或者其他明確的方式來固化問題的解決措施，給沖突雙方一個明確的信號：問題已經(jīng)解決，大家一起向前看，團隊最終目標(biāo)的實現(xiàn)是團隊所有成員成功的基本條 件，團隊也會為了大家達(dá)成雙贏付出的。有了成員對于團隊的這種信心，就有可能建立起后續(xù)積極的合作關(guān)系。一旦這種關(guān)系得以確立，在沿著目標(biāo)前進的過程中都 必須小心呵護它。我們需要做到理性與感性的平衡，因為包括憤怒、恐懼、挫折感甚至愛在內(nèi)的情感都有可能會打亂原本考慮周全的計劃，而這肯定不是我們想要的 結(jié)果。
當(dāng)然，這些只是我在這些年工作中處理各種沖突矛盾的一個概念性的總結(jié)。團隊千差萬別，成員性格各有不同，具體選擇的時間／地點／方式方法／偏重要點／妥協(xié)程度等等都不一而足，千差萬別，變化萬千，存乎一心，這就要看管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)了。
當(dāng) 然，也有些情況是上述方法解決不了的，團隊中總有些“耿直的人”，就是不選擇雙贏的局面，對自己信心十足，一定要逼著團隊管理者選邊站，和對方勢不兩立， 一定要在沖突中拼個你死我活，以顯示自己在團隊里面獨特的地位，那怎么辦？我想，那就只有最后一招：拆散這個團隊，識別對團隊最有價值的一方，從而保證團 隊最終目標(biāo)的達(dá)成。只是，這種選擇題，無論是對團隊，還是沖突的任何一方，都沒有勝利者，對于團隊也是兩害相權(quán)取其輕的做法，不到萬不得已，不走這一步。
我想，智者，是從來不會做這種逼著領(lǐng)導(dǎo)做選擇題的！

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