編者按：很多創(chuàng)始人都不懂技術(shù)，但這并不妨礙他們把公司做大做強(qiáng)。關(guān)鍵是要掌握外行管理內(nèi)行的技巧。Alex Blott 給出了具體的建議。

偉大的技術(shù)創(chuàng)意任何時(shí)候都能觸動(dòng)人心，但是如果你不懂編碼的話要想把創(chuàng)意變成現(xiàn)實(shí)就很困難了。第一個(gè)難題就是在沒(méi)有技術(shù)背景的情況下管理開(kāi)發(fā)者。

因此，許多非技術(shù)創(chuàng)始人總感覺(jué)自己和成功之間有一道障礙。本文的目標(biāo)就是幫你打破這道障礙，讓你不用學(xué)寫(xiě)代碼也能有效地管好開(kāi)發(fā)者。

開(kāi)發(fā)者跟其他員工有何類似之處？

開(kāi)發(fā)者跟其他員工當(dāng)然有不同之處，但是認(rèn)識(shí)到他們之間的共同之處同樣重要。

首先，他們會(huì)對(duì)你的信任投桃報(bào)李。你給開(kāi)發(fā)者布置一項(xiàng)任務(wù)，然后讓他們獨(dú)自完成。老是盯住他們的進(jìn)度會(huì)被視為對(duì)他們的能力缺乏信任的表現(xiàn)。這會(huì)影響他們的信心，導(dǎo)致失去對(duì)工作的熱情。

其次要傾聽(tīng)他們的反饋并跟他們互動(dòng)。我們都跟不愿意聽(tīng)取別人意見(jiàn)的人共事過(guò)。這造成了關(guān)系的緊張并會(huì)打擊士氣。久而久之就會(huì)造成關(guān)系破裂和內(nèi)耗不斷。

如果你認(rèn)為開(kāi)發(fā)者的意見(jiàn)不對(duì)，提出異議是沒(méi)有問(wèn)題的。只是要保證你考慮到了他們的情況，并且讓他們也理解你為什么要做出這個(gè)決定。

開(kāi)發(fā)者跟其他員工有何不同？

他們對(duì)自己的專業(yè)比你更在行

如果你招到的是最好的人（你也絕對(duì)應(yīng)該找這樣的人），那你就不要指望學(xué)幾個(gè)月編程就能達(dá)到他們的水準(zhǔn)。去了解一些術(shù)語(yǔ)是有用的，但是如果編程不是你的核心競(jìng)爭(zhēng)力的話就不要浪費(fèi)時(shí)間去學(xué)寫(xiě)代碼了。

這可能是你第一次管理這樣的人—他們的工作你自己干不了，不過(guò)如果你的公司要發(fā)展的話，這不會(huì)是最后一次。

NerdWallet 的聯(lián)合創(chuàng)始人 Tim Chen 是一名不知道怎么編程的金融分析師。他感興趣的是為自己尋找最好的信用卡，并且專注于收集能幫助他和別人賺最多的錢(qián)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。

正是這種專注讓他維持著對(duì)公司的價(jià)值，并且看著自己的公司發(fā)展壯大到 150 人。

問(wèn)題含糊答案也會(huì)糟糕

要精確。比如要說(shuō) “大 20%” 而不是 “更大”。跟開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)交流的時(shí)候要盡可能具體。

如果你要跟開(kāi)發(fā)者講述你的大致愿景，語(yǔ)言寬泛一點(diǎn)不要緊，這樣的語(yǔ)境是重要的，也是有幫助的。但如果你要對(duì)功能或者設(shè)計(jì)直接給予反饋的話，內(nèi)容空洞的語(yǔ)言或要求會(huì)令他們沮喪。

比如說(shuō) “我們能不能讓注冊(cè)流更順暢一點(diǎn)摩擦少一點(diǎn)？” 就是空洞的要求。相反你應(yīng)該這樣提要求：“注冊(cè)流有 4 個(gè)步驟，我看最多 2 步就行，應(yīng)該去掉一半的字段，尤其是地址、公司名稱以及電話號(hào)碼字段?！?/p>

他們講不同的語(yǔ)言

過(guò)一段時(shí)間你會(huì)明白這一點(diǎn)的，至少懂一點(diǎn)，但不是一夜之間就能理解的。剛開(kāi)始的時(shí)候要多聽(tīng)少說(shuō)。開(kāi)會(huì)期間如果你聽(tīng)不懂要停下來(lái)，讓開(kāi)發(fā)者再解釋一遍。

在解釋話題的過(guò)程中回答問(wèn)題要比下次開(kāi)會(huì)再重復(fù)一切好得多。

Groove 的 Alex Turnbull 就非常強(qiáng)調(diào)按照個(gè)人和開(kāi)發(fā)者都能理解的方式來(lái)組織思路。像 Wireframes 這樣的原型工具，簡(jiǎn)單的視頻，甚至一支筆一張紙畫(huà)出來(lái)的草圖對(duì)于開(kāi)發(fā)者理解來(lái)說(shuō)都會(huì)有很大的不同。

這些是很有價(jià)值的溝通工具，你應(yīng)該用好它們。

通常他們不關(guān)心錢(qián)

大多數(shù)開(kāi)發(fā)者想要錢(qián)只是為了不用再浪費(fèi)時(shí)間去考慮錢(qián)的問(wèn)題。開(kāi)發(fā)者希望有足夠的錢(qián)來(lái)保證必要的生活條件，讓生活過(guò)得舒服一點(diǎn)。

除此以外他們一般就不太關(guān)心錢(qián)了，除非有了家庭。對(duì)開(kāi)發(fā)者的需求很旺盛，這些人知道自己隨時(shí)都可以拿到更賺錢(qián)的工作。

但是開(kāi)發(fā)者往往更容易受到解決復(fù)雜問(wèn)題和有趣問(wèn)題的激勵(lì)。這個(gè)行當(dāng)工資對(duì)不起工作是出了名的。相對(duì)于按分鐘收費(fèi)的做金融和當(dāng)律師的，顯然開(kāi)發(fā)者的想法是不一樣的。

這就是為什么開(kāi)發(fā)者愿意免費(fèi)做開(kāi)源項(xiàng)目的原因—這在銀行或者銷售等職業(yè)那里是很難想象的。

如何管理開(kāi)發(fā)者

讓他們自己投身于技術(shù)挑戰(zhàn)

Tim Westergren 就 Pandora 的起源做了一個(gè)很好的演講。在談話里面，他說(shuō)到了在尋求融資期間說(shuō)服開(kāi)發(fā)者免費(fèi)打工的事情。

這可是了不起的成就！尤其是考慮到他的開(kāi)發(fā)者本來(lái)可以到別處去（在有錢(qián)的前提下）解決類似挑戰(zhàn)的。

Tim 之所以能讓他的開(kāi)發(fā)者免費(fèi)打工是因?yàn)樗麄兿嘈抛约涸谧龅氖虑?。頂?jí)的開(kāi)發(fā)者在自己想去哪里工作方面有那么多的選擇。

也就是說(shuō)，除了掙夠生活所需的錢(qián)以外，他們真正需要的是解決有趣的、有挑戰(zhàn)的問(wèn)題。這就是確保你的開(kāi)發(fā)者真正投入到自己工作當(dāng)中并對(duì)此興趣的重要性所在。

Pandora 的例子比較極端，但它也表明了開(kāi)發(fā)者是可以免費(fèi)打工的，如果他們對(duì)面臨的挑戰(zhàn)和愿景抱有強(qiáng)烈信念的話。

當(dāng)然，他們可能還握有公司的股權(quán)，所以這么做也并非完全的利他主義，但與此同時(shí)以為太多的開(kāi)發(fā)者面臨這樣情況時(shí)會(huì)堅(jiān)持待下去很久也是很難想象的。

如果你的開(kāi)發(fā)者是忠實(shí)信徒的話他們會(huì)是你最好的員工之一。哪怕他們做單調(diào)枯燥的工作，比如調(diào)試、QA 測(cè)試，他們也會(huì)覺(jué)得自己屬于所信仰的東西的一部分。

那怎樣才能讓開(kāi)發(fā)者投資于你的公司呢？方法有很多，但最好的是下面 3 種：

• 說(shuō)明他們每天致力于解決的問(wèn)題跟他們的核心價(jià)值和信仰是如何的一致。
• 讓他們對(duì)公司愿景感到興奮（打雞血），說(shuō)明你正在做的工作為什么重要。
• 用股權(quán)來(lái)激勵(lì)他們。（附注：招聘新的開(kāi)發(fā)者時(shí)讓他們?cè)诠蓹?quán)多 Diana 工資少點(diǎn)和工資多點(diǎn)股權(quán)少點(diǎn)之間選擇。如果他們選擇工資多點(diǎn)那可能就是對(duì)方對(duì)公司信心不足的跡象）

想辦法增值，讓他們的生活好過(guò)些

開(kāi)發(fā)者不是在真空下工作，他們需要外部資源，這是你可以增加價(jià)值的地方。也許他們繼續(xù)工作前需要?jiǎng)e處的數(shù)據(jù)集，也許他們?cè)诘茸≡O(shè)計(jì)，這些都是機(jī)會(huì)。

要盡快為他們極力爭(zhēng)取到所需。要顯示出你對(duì)他們的成功是有投入的，愿意為他們掃除障礙，讓他們的工作簡(jiǎn)單一些。

初創(chuàng)企業(yè)是很亂的，所以他們需要舒適的工作環(huán)境，而你表現(xiàn)出對(duì)他們的成功的關(guān)注越多，他們對(duì)你的忠誠(chéng)度就越高。記住，他們幾乎永遠(yuǎn)都會(huì)受到其他公司的青睞—不要給他們受到誘惑的機(jī)會(huì)。

不要突擊開(kāi)會(huì)、少打擾開(kāi)發(fā)者

你的開(kāi)發(fā)者什么時(shí)候想開(kāi)會(huì)都應(yīng)該可以馬上開(kāi)會(huì)。這并不意味著你總得放下手上的事情跟他們說(shuō)話，但你應(yīng)該試著這么做并確保你盡力了沒(méi)有成為阻礙。

但反過(guò)來(lái)你要避免突擊開(kāi)會(huì)。這包括所謂的 “快聊（quick chats）” 或者從他們辦公桌旁走過(guò) “簽到” 一下。這會(huì)破壞開(kāi)發(fā)者的生產(chǎn)力。

這些小規(guī)模的接觸看似無(wú)傷大雅但卻會(huì)妨礙開(kāi)發(fā)者進(jìn)入最佳工作狀態(tài)。除非情況緊急且非常重要，否則不要打擾他們。

這是因?yàn)楹玫拈_(kāi)發(fā)工作需要（參見(jiàn)Facebook 工程師是如何高效工作的？）長(zhǎng)時(shí)間的不受干擾。

給開(kāi)發(fā)者專注工作所需的時(shí)間和空間，盡量減少計(jì)劃的會(huì)議。確保每天開(kāi)一次站立會(huì)議讓開(kāi)發(fā)者可以說(shuō)說(shuō)進(jìn)展和受阻情況。

你還可以每周開(kāi)一次 1 對(duì) 1 的會(huì)議，讓開(kāi)發(fā)者可以自由討論對(duì)自己重要的問(wèn)題—與工作有關(guān)或者無(wú)關(guān)都可以。

Ben Horowitz 對(duì) 1 對(duì) 1 會(huì)議由更多的細(xì)節(jié)指導(dǎo)，不過(guò)記住這應(yīng)該對(duì)所有員工都進(jìn)行而不僅僅是開(kāi)發(fā)者就行。通過(guò)這樣的會(huì)議你可以了解更多對(duì)他們個(gè)人有影響的問(wèn)題，從而把問(wèn)題消滅在萌芽中。

需求和反饋要明確

《Managing the Unmanageable》作者 Ron Lichty 和 MickeyMantle 關(guān)于好的需求有句話說(shuō)得很好：“沒(méi)有需求或者設(shè)計(jì)的話，編程就是給空白文本文件增加 bug 的藝術(shù)。”

好的需求是可衡量的、明確的、敏捷的。壞的需求是沒(méi)有限制的、含糊的、會(huì)讓你的開(kāi)發(fā)者沮喪到?jīng)]完沒(méi)了的。比方說(shuō)：“讓頁(yè)面加載更快點(diǎn)” 就是定義不明確的需求。相反應(yīng)該這樣 “頁(yè)面限制加載需要 3.5 秒，我們得降到 1 秒鐘?！?/p>

形成一些核心知識(shí)

你可能沒(méi)有時(shí)間充分學(xué)習(xí)編碼，但學(xué)點(diǎn)基礎(chǔ)是有價(jià)值的。這可以加速會(huì)議進(jìn)程，幫助寫(xiě)需求，讓你可以了解過(guò)程。

不確定自己有時(shí)間？看看對(duì) Brian Chesky（Airbnb 創(chuàng)始人）的采訪，里面他談到了自己是如何專注于學(xué)習(xí)關(guān)鍵文字來(lái)加速學(xué)習(xí)的。

通過(guò)聚焦在一個(gè)優(yōu)秀資源（管理方面他提到的是《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》）上，他得以削減了很多的學(xué)習(xí)時(shí)間來(lái)獲得完成工作所需的知識(shí)。

不過(guò)他警告說(shuō)一定要選好資源：“如果選錯(cuò)了資源，你學(xué)到的東西就是錯(cuò)的?！?/p>

要坦然接受控制感不那么強(qiáng)

作為非技術(shù)創(chuàng)始人，感覺(jué)自己對(duì)業(yè)務(wù)的某個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域缺乏控制和洞察自然是嚇人的。但你必須學(xué)會(huì)接受這種感覺(jué)。隨著公司的發(fā)展壯大，你不可能做完每一個(gè)人的工作，你再有才也不能。

哪怕像扎克伯格、蓋茨以及 Elon Musk 那樣著名的創(chuàng)始人也不能。他們是才華出眾的 CEO，但這并不意味著他們能夠做公司每一位員工的工作，甚至直接下級(jí)的也不行。

關(guān)鍵是招聘流程要做對(duì)，然后管理好結(jié)果和文化—而不是過(guò)程。具體可以看看 Ben Horowitz 的招聘主管：如果你沒(méi)做過(guò)一項(xiàng)工作，如何找到做得好的人？

每一位 CEO 都得接受這樣的事實(shí)，盡早習(xí)慣跟開(kāi)發(fā)者打交道是你管理那些干你干不了的事情的人首先要面對(duì)的事情之一。

招好人，明確要求，讓你的開(kāi)發(fā)者投身于你的愿景。這是確保非技術(shù)創(chuàng)始人管理好開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的最好辦法。