我在北大光華管理學(xué)院給MBA學(xué)生講課時,每屆學(xué)生毫 無例外都會問我:“如何才能成為一個CEO?”。 我相信這是大部分MBA學(xué)生的理想。這種理想與其說是被現(xiàn)代CEO的巨大光環(huán)所吸引,毋寧說是對CEO這一管理職業(yè)所承擔的重大責(zé)任和挑戰(zhàn)的渴望。正如美 國的著名管理專家明次伯格講:“對我們的社會來說,任何一項工作都沒有管理者的工作重要。管理者決定我們的社會機構(gòu)是否能很好地為我們服務(wù),或者是否會浪 費我們的才能和資源?！?/p>

在 我的職業(yè)生涯中,盡管擔當過好幾個公司的CEO,也親自解職和挑選過十幾個CEO,可是對如何才能成為CEO這個問題,我至今不能給出一個令自己滿意的答 案。不像那些經(jīng)過固定職業(yè)通道,教育和訓(xùn)練出來醫(yī)生、護士、工程師、電工和會計師等專業(yè)人士那樣,通向CEO這個職業(yè)的道路不是唯一的。CEO中有很多沒 有受過正規(guī)商業(yè)管理訓(xùn)練,甚至沒有受過高等教育的人。相反,很多名牌商學(xué)院畢業(yè)的高材生卻當不上CEO。

因此,我對這個問題的答案永遠避實就輕,只能告訴學(xué)生們:什么樣的人才能成為CEO。至于怎樣才能成為CEO,那要靠每個人的努力,悟性和機會了。

我 認為CEO與其他職業(yè)最大的不同在于:CEO是管理者,像所有管理者一樣,CEO要完成的任務(wù)和達到的目的是要借別人的手和腦來取得的。幾乎所有職業(yè)都可 以單兵作戰(zhàn),唯有管理者不行。人是一種會思考的靈長目動物,要想高效地組織起一群靈長目動物,光有權(quán)利不行。因此,一個CEO必須具備超凡的溝通能力,才 能成功地說服董事會支持他的工作,才能讓下屬甘心為他赴湯蹈火,才能讓政府和客戶配合他公司的工作。正是所有這些企業(yè)參與者的手和腦的共同作用結(jié)果,決定 了一個CEO的成敗與否。

我 所說的溝通能力,不是指CEO應(yīng)具有像講演家那樣口若懸河的語言能力。恰恰相反,我所見到很多優(yōu)秀的CEO,都是訥于言,敏于行的人。因為,人們從骨子里 都有點不太信任能說的人。我在華潤創(chuàng)業(yè)有限公司任職期間,最欣賞的一個CEO是一個非常沉默寡言的人,他平時講話就比一般人少,開會時就更少了。但每當他 插話和提問題時,大家就會知道他說到“點”上了。

CEO 同別人溝通的最重要手段是行動,而不是語言。一個獎牌的頒發(fā),一項人事的任免,一個新的銷售政策,一個緊急問題的處理,甚至一個眼神都會起到語言無法達到 的溝通效果。請記住溝通一定是雙向的,不能你想溝通的時候才與別人溝通。如果讓一個沒有預(yù)約、來向你匯報緊急事件的分公司經(jīng)理在門外等30分鐘,你是在明 白無誤地傳達了一個輕視他和他的公司的信息。

有 效的溝通首先是建立在聽的基礎(chǔ)上:你聽不懂對方的意思和問題,怎么能同他溝通?這點對CEO來說尤其重要,因為CEO的地位,別人都會讓你先講,也不會輕 易打斷你。人天生都有表現(xiàn)欲,如果CEO真的以為別人喜歡聽他們的長篇大論,那就大錯而特錯了。解決不了別人腦袋里的問題,講的再多也沒用。

我 至今仍清楚地記得,1995年我在同華潤啤酒公司的高層管理人員開年度預(yù)算會時,當討論到啤酒戰(zhàn)略,我一時興起滔滔不絕講了1個半小時?？墒钱斘铱诟缮嘣?停下來,滿心期望能引起熱烈反應(yīng),沒想到與會者都沉默不語。沒辦法,我點名讓其中一位發(fā)言,他說:“黃總,您這些觀點我們都同意?？墒俏覀儸F(xiàn)在最困惑的是 不知道應(yīng)以搶占市場占有率為主,還是以提高利潤率為主?”我一下子泄了氣,我那一個半小時的“溝通”全費了。于是,我又陷入了從我當CEO以來一直伴隨的 那種與日俱增的苦惱——為什么能聽懂我話的下屬如此之少?

我開始在心里給下屬分類,一類是能聽懂我的話,屬于有“悟性”的人,可以委以重任;另一類,聽不通我的話,沒有“悟性”的,當有合適的候選人就要被替換的人。我開始大規(guī)模尋找潛在的高層管理人員,最多的一個月里,我曾經(jīng)面試過56個候選人。

后 來發(fā)生了一件讓我頓悟的事情:一個還沒有來得及被我換掉的,最聽不懂我的話的經(jīng)理,領(lǐng)導(dǎo)著一個不為所有人看好的企業(yè),居然取得了讓所有同行吃驚的業(yè)績。相 反,那些能聽懂我的話的人,并不一定都有出色的表現(xiàn)。于是,我終于明白了:別人聽不懂我的話,首先是因為我沒有聽明白他們的“話”。就想講外語一樣,你聽 不懂外國人講的是什么,你的外語講得再好也沒用。下屬聽不懂CEO的話,相對事小;CEO聽不懂下屬的問題,則事關(guān)重大,因為公司的產(chǎn)品和服務(wù)是靠下屬的 手和腦來完成的。

從那之后,我開始有意識地按照溝通專家的教科書來訓(xùn)練自己“聽”的能力。不僅如此,一個人會不會“聽”,成了我日后挑選CEO的必要標準之一。一個再有能力的人,如不能主動“聽”別人講話,不能很快理解別人問題的人,也不能當好CEO。

想 借別人的手和腦,完成自己想法的CEO,首先就要取得別人的信任。要想取得別人的信任,你不僅要誠實對待別人,還要誠實對待自己。人們不愿意跟不誠實的人 交朋友;但是為了生存,可以為不誠實的CEO工作,可是誰愿意為一個不誠實的CEO真心賣命呢?因此,一個不誠實的CEO,領(lǐng)導(dǎo)的一定是一個出工不出力的 團隊。一個敢于對下屬說:“我不懂,你教教我”的CEO,才能成為下屬真心佩服的領(lǐng)導(dǎo);一個敢于向董事會說:“對不起,我這個決定錯了?！钡腃EO才是董 事會真正信任的管理者;于是,這些人才能心甘情愿的為你工作。

1997 年,華潤創(chuàng)業(yè)接手Esprit在中國的服裝零售業(yè)務(wù)。我們派了一位沒做過服裝業(yè)務(wù)的人出任這家公司的CEO。他把這個在1997年只有2億元人民幣營業(yè) 額,盈利不到1千萬元的生意,在5年之內(nèi)做到了10個億的營業(yè)額和1個億的利潤。當他被請到北京大學(xué)光華管理學(xué)院,講授中國Esprit案例時,他說: “我是個外行,接手這樣一個專業(yè)的公司,一開始心很虛?？墒钱斘议_始承認我不懂時,我的心就放下了。當我敞開心扉向Esprit總部的同事和我的下屬請教 時,我不僅從沒有受到過冷遇和難堪,相反所有人都給了我意想不到的幫助。這不僅加快了我的學(xué)習(xí)速度,還使得他們能主動為我工作”。

誠 實是信用的基礎(chǔ)。除了誠實之外,CEO還必須是個講信用的人。CEO的話應(yīng)一諾千金,包括錯誤的承諾都要兌現(xiàn)。比如:年初你確定的傭金政策有些草率,以至 于年末有的銷售人員拿到了天文數(shù)字的傭金,怎么辦?合格的CEO必須吞掉這個錯誤,明年再改。有人問:“假設(shè)這個承諾,是你個人所承擔不了的,你還要兌現(xiàn) 嗎?”我的回答是:當然!否則,沒有什么比CEO喪失契約精神對一個企業(yè)的殺傷力更大了,這是企業(yè)選錯CEO的代價。CEO是企業(yè)的代表,一個沒有信用的 企業(yè)早晚會死,早死對股東的殺傷力最小。

誠 實與信用,是判斷一個好人的基本標準。CEO首先應(yīng)該是一個好人,因此,誠實與信用是CEO必須具備的基本品德?？墒窃谶x擇CEO時,這個問題恰恰最難判 斷。因為一個好人,面臨CEO的重大的責(zé)任和巨大誘惑時也可能變壞。我相信那些500強中做假賬的CEO們,在他們以前的職業(yè)生涯中也都曾是具有誠信的 人。否則,他們怎能會獲得如此重要的職位呢?

除 了現(xiàn)代經(jīng)濟技術(shù)變化日新月異,CEO要不斷學(xué)習(xí)更新知識,才能保證企業(yè)不被淘汰之外,CEO工作的本身(把別人的手和腦組織起來),還要求他們必須掌握其 他專業(yè)的知識才能勝任。比如,你有5個孩子,星期六你打算讓他們上午共同做完家務(wù),下午帶他們?nèi)ズ＿呁?。于?你需要在他們中間分配誰除草,誰澆花,誰吸 塵和誰擦車等等。可是,如果你自己都不知道怎么干這些活兒和誰擅長干什么,你怎么能合理分配這些工作?。因此,一個好的CEO首先應(yīng)該是一個或幾個行業(yè)的 行家里手才行。因為,管理從來都是具體的。

在 一個好的CEO身上,不論他或她是什么專業(yè)出身,你往往會發(fā)現(xiàn)他身上會有半個會計師、半個律師、半個工程師甚至半個銷售專家的影子。沒有做過CEO的人往 往會說:“你都學(xué)會了,要專業(yè)人員干什么呢?”豈不知專業(yè)人員是不能代替CEO做決策的。如果你不具備一定的專業(yè)知識,專業(yè)人員怎么可能把他們的決策難題 給你講清楚?如果你不明白別人的問題,你怎么可能幫別人做決策呢?比如,在年度財務(wù)報告時,一筆模棱兩可的大額費用是放到今年,還是放到明年?這時財務(wù)總 監(jiān)是不能代你做決策的。有人半開玩笑的說:“CEO在學(xué)校的時候,可能不一定是好學(xué)生;可是一開始工作,都成了最用功的學(xué)生。”豈不知,這其實是CEO的 職業(yè)要求所然。

自 我學(xué)習(xí)的內(nèi)在動力來源于一個人的自省,只有感到不足的人,才能不斷學(xué)習(xí)。自省對CEO來說尤為重要,因為它不僅促使你不斷補充其他專業(yè)知識,還會使你經(jīng)常 進行管理者的必要反思:比如,別人的手和腦是不是在盡心盡力地為我做事?別人對我的管理方法適應(yīng)嗎?我應(yīng)從哪里和怎樣獲得更快更多更準確和更有用的信息? 這是一個合格的CEO必須經(jīng)?；卮鸬膯栴}。

與 其他職業(yè)不同的是:對這些影響企業(yè)和CEO本人命運的重大問題的處理能力,CEO在學(xué)校里和書本上是學(xué)不到的。這不僅因為不在CEO的位置上,不可能遇到 的這些問題,還在于這些問題在每個企業(yè)身上表現(xiàn)的都不同,在企業(yè)不同階段表現(xiàn)的也不同。比如,當過CEO的人都可能有這樣的經(jīng)歷:盡管千斟酌萬研究,年底 獎金發(fā)放之后,你的員工總會有讓你意想不到的反應(yīng)。因此,一個成功的CEO必須是一個自省能力很強的人才行,他需要不斷地反省這些問題,從中找出對自己企 業(yè)最適合和最合時的管理方法。

可 惜有些CEO在通向CEO的道路中改變了自己,一旦坐上CEO的位置之后,就開始自以為是,拒絕學(xué)習(xí)和減少了自省;于是,企業(yè)的下坡路就開始了。因此,選 擇CEO時千萬不要被他們過往的成功所迷惑。一個成功的外科醫(yī)生可以有跡可循;一個成功的CEO則不一定能保證他明天的輝煌。

如 果一定要我用一句話描述CEO的角色,我會說CEO是專門作決策的。企業(yè)的大多數(shù)決策都是不確定因素的決策,因為沒有人能預(yù)知未來。窮盡了所有專家的意見 后,一旦CEO決定采取A方案,實際上就是同意了A方案中對未來不確定因素的判斷。判斷錯了,不是專家的責(zé)任,而是CEO的責(zé)任,因為專家是CEO請來 的。判斷10次,能命中6次的專家,就是超級專家了?？墒且淮闻袛嗍д`就可能斷送一個企業(yè)的前程,所以CEO的職位對人的心理承受能力要求很強。

回 想我當華潤創(chuàng)業(yè)有限公司CEO時,每當出差回來,看到那一摞摞擺在我桌上的請示報告時,我總會苦笑著對自己說:“這都是讓我承擔責(zé)任的?！?CEO面臨的大部分決策都是非常規(guī)的,因為決策一旦有章可循,就可授權(quán)給下屬了。面對新的決策問題,CEO必須要學(xué)習(xí)和研究,否則,連死活都不知道,你怎 么決策?可是當你學(xué)習(xí)和研究的時候,企業(yè)的運作是不能停的。于是,這個問題從到你手里的那一刻,就開始倒計時了。

不 僅如此,有些商業(yè)問題像高等數(shù)學(xué)的無解題一樣——答案是無解。比如,面對一個錯誤的投資項目,正確的商業(yè)決定應(yīng)該馬上停止,壯士斷臂才對?？墒枪蓶|和董事 會接受不了這個現(xiàn)實,不僅要你繼續(xù)運作并且還抱有不切實際的希望。你怎么辦?有人可能會說:“你應(yīng)好好同股東和董事會溝通呀。”可是,有些商業(yè)問題是溝通 不了的。做生意的人都知道少虧即是多賺的道理,可是面臨虧錢,很少有人是冷靜的。

我相信當過CEO的人都有這樣的體會:腦袋里經(jīng)常擠著幾個懸而未決或根本無解的問題。當這些問題多了,你的心理壓力就大了。因此,如果沒有一顆強壯的心臟,我勸你千萬不要當CEO。

作 為專業(yè)的決策者,CEO除了有強壯的心臟,還必須有一個嚴謹?shù)倪壿嬆X袋。企業(yè)是一架處在變化環(huán)境中的高速運轉(zhuǎn)的機器,任何一個部件出現(xiàn)問題都需要立即解 決。可是這個機器的每個部件都不是標準件,你不可能從備品庫中找來一個同樣的立即換上。因此,你必須在盡短的時間內(nèi),在變動和不完全確定的情況下,選擇一 個功能相近的部件換上。因此,這就需要你作判斷了,哪個部件更合適?大部分商業(yè)決策都不是涇渭分明的,恰恰相反,往往是兩害相權(quán)取其輕或兩利相權(quán)取其重的 選擇。CEO就像一個都要經(jīng)常參加選擇題考試的考生一樣,不斷在似是而非的答案中選擇盡可能正確的答案。因此。好的CEO必須是一個做選擇題的高手。

你 如果沒有較強的取舍能力,CEO這個誘人的職業(yè)對你一定是個折磨。我碰到過很高學(xué)歷的人,他們分析問題時非常精湛和老到,可是,一旦面臨決策就變得痛苦不 堪,因為他們不敢接受一個有不確定性風(fēng)險的方案。所以,在面試CEO時,我必須問的一個問題是:“在你商業(yè)生涯中作過最難的決策是什么?”

大千商業(yè)世界,企業(yè)間比的就是“效率”二字。人要高效率地完成任何一件事,都需要有個規(guī)劃。CEO是一個需要在同一時間完成幾件事情的人,比如,既要達到產(chǎn)量高,又要保證質(zhì)量好,還要取得成本低,同時產(chǎn)品還要賣出去。

因此,CEO必須是一個規(guī)劃能力較強的人。但是,CEO不是一個只能做規(guī)劃的戰(zhàn)略家,還必須是一個具有操作能力(執(zhí)行力)的實干家。我曾同人打賭:把一個好的CEO扔到廚房里洗碗,他都能很快地找出又快又干凈又省水的洗碗方法。

要 保證企業(yè)的高效和正常運作,CEO還必須是一個果斷的人。為什么大部分CEO在日常與人交往中,往往會給人一種刪繁就簡、干凈利落的感覺?這是他們的職業(yè) 習(xí)慣所然。CEO不同于董事長,CEO要對日常運作負責(zé),因為你不可能讓員工停下手中的活,等著你做決策。這如同在上面做家務(wù)的例子中,當其中兩個孩子為 了爭一件工具吵起來,或者一個孩子肚子疼不想干時,你必須立即協(xié)調(diào),才能保證上午做完家務(wù),下午去海邊玩。CEO對一個決策拖延的本身,實際上就是做了一 個按兵不動或者繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)行政策的決策。

在 剛剛過去的那場互聯(lián)網(wǎng)泡沫大潮中,很多企業(yè)被卷了進去。然而,損失少的不正是那些犯錯誤快、改正錯誤也快的企業(yè)嗎?既然CEO是一個要在有限的時間里不斷 參加選擇題考試的考生,魯莽相對于優(yōu)柔就是可以原諒的了。因為不原諒一個CEO的魯莽,實際上就是扼殺他的果斷。這是企業(yè)管理中經(jīng)常碰到的典型兩難選擇 ——你必須在果斷與謹慎或者魯莽與優(yōu)柔之間選擇,而不能單純避免魯莽或者優(yōu)柔。

因 此,好的CEO必須是一個有操作能力的快刀手,一個做事沒有條理、眼高手低和優(yōu)柔寡斷的人不可能指揮一個高效的企業(yè)。這種高效率的做事能力是人在日常生活 和工作中一點一滴積累和訓(xùn)練出來的。好的CEO一定是從基層一步步打拼出來的。因此,我在選擇CEO時,非常看重候選人是不是有處理具體問題的能力和管理 過獨立運作組織的經(jīng)驗,因為CEO需要的這種高效操作能力比他們的行業(yè)經(jīng)驗更為重要和難得。

學(xué)院派的管理專家們習(xí)慣于把企業(yè)管理者定義為:主要是戰(zhàn)術(shù)層面的執(zhí)行者,著重計劃,手段和行動;把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者定義為:主要是戰(zhàn)略層面的設(shè)計者,著重洞察,方向和文化。但是現(xiàn)實中,CEO作為管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的角色是不能分開的。

CEO 作為企業(yè)的第一行政領(lǐng)導(dǎo)人,不僅需要帶領(lǐng)整個團隊,完成企業(yè)中短期的目標;還需要在戰(zhàn)略上為企業(yè)確定方向。你不僅要為下屬的錯誤承擔責(zé)任,還要為董事會決 策的失誤糾偏。你不僅要在硬指標(營業(yè)額,利潤率,市場占有率)上合格,還要在軟指標(愿景規(guī)劃,企業(yè)文化,團隊建設(shè))上有建樹。有人可能問:“難道 CEO是超人?” 對!這就是為什么CEO的工資是公司中最高的原因,因為社會承認你是經(jīng)營這個企業(yè)最合適的人。因此,CEO除了是一個精明的管理者之外,還必須是一個有洞 察力、有膽量、有勇氣、有影響力和心有定數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者。

企 業(yè)間的競爭比的就是出類拔萃,不是所有違反常規(guī)的商業(yè)模式和管理模式都能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢;但能使企業(yè)處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位的競爭優(yōu)勢,一定是有別于常規(guī)的。 能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造出這種競爭優(yōu)勢的CEO,一定是敢為天下先和堅韌的人。只有不懼權(quán)威和傳統(tǒng),才可能有創(chuàng)新;只有頂住壓力,創(chuàng)新才可能成功。難怪優(yōu)秀的 CEO在性格上或多或少都有偏執(zhí)的一面。

不 信你們看:從外國的松下幸之助到韋爾奇,從中國的張瑞敏到王石,他們身上都有一種與常人不同的執(zhí)著。因此,一個好的CEO,必須同時是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者。一 個四平八穩(wěn)和經(jīng)常想到“退一步海闊天空”的CEO,一個不敢承擔風(fēng)險和責(zé)任的CEO,一個沒有遠見左右搖擺的CEO,不可能有真心的追隨者,不可能打造出 一個爭奇斗艷的企業(yè)。

我 在華潤創(chuàng)業(yè)任職時,曾有一個下屬公司的CEO用國際長途電話里跟我談了2個小時,想說服我同意他的方案,最后他實在失去了耐心竟摔了我的電話。我非常惱火 和郁悶,同一個身兼過幾個公司董事局主席的前輩談起此事時,他輕輕說了一句:“那些敢摔你電話的CEO,才是真正頂用的CEO。”

上 面所說的CEO應(yīng)具備的這些品德、性格和心理能力以及他們的溝通、學(xué)習(xí)和管理能力,是由人的先天基因和后天的生活實踐相互作用逐漸形成的素質(zhì),這是正規(guī)教 育和專業(yè)訓(xùn)練教不出來的東西。因為:知識是可以傳授的,而素質(zhì)則不能。人類盡管能克隆人了,可是仍然不能克隆CEO。因為人的基因可以復(fù)制,人的生活是不 可以復(fù)制的。因此,至今商學(xué)院仍沒有CEO這個專業(yè),我相信未來也不會有。

CEO 所應(yīng)具備的這些素質(zhì),是由CEO這個管理職業(yè)的要求所決定的。近一個世紀以來,盡管學(xué)院派的專家們對管理者的工作內(nèi)容、角色和性質(zhì)從各個角度作了大量的研 究,然而管理者的工作內(nèi)容沒有發(fā)生任何變化。管理者究竟是干什么的?這個問題的最經(jīng)典論述我認為仍然是法國工業(yè)家亨利。法約爾(Henri Fayol)在1916年提出的規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。

美 國現(xiàn)代管理學(xué)家明茨伯格曾講:“我所觀察的首席執(zhí)行官都是很有能力的,從根本上說同100年前(或1000年前)的管理者沒有什么區(qū)別。他們需要的信息不 一樣,但是,他們獲取信息的方法是一樣的——都是通過口頭交流獲得的。他們所作的決策涉及到現(xiàn)代技術(shù),但是他們做出這些決定所用的程序跟十九世紀的經(jīng)理所 用的程序是一樣的,甚至連對組織的專業(yè)工作如此重要的計算機都沒有對總經(jīng)理的工作程序產(chǎn)生任何影響?！?這是因為今天的CEO面對的仍然是企業(yè)規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制這四個基本管理內(nèi)容,所不同的只是他們是在一個變化更快的環(huán)境中罷了。因此,過去,今天和未 來,商業(yè)社會對CEO的素質(zhì)要求也都是一樣的。

然 而,一個人是不是具備了這些素質(zhì),就一定能成為一個好的CEO?答案是:不一定。因為要想成為一個好的CEO,除了人和,還必須有天時和地利。商場畢竟是 一個成者為王敗者寇的地方,一個不能給股東賺錢的CEO,無論如何都不是一個好的CEO。過去,今天和未來,都是如此。但是,如果不具備這些素質(zhì),就是有 了天大的機會,你也不可能成為一個好的CEO。