未來十年，中國零售行業(yè)商場的關鍵將從覆蓋到獲取顧客、留客。

“第三個十年從后疫情時代開始。我們正處于其中?！?br/>

中國的零售商店發(fā)生了翻天覆地的變化。沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官朱曉靜根據(jù)十年將它們分為三個階段：

第一個十年，也就是90年代中期到本世紀初，關鍵詞是：現(xiàn)代超市對傳統(tǒng)商業(yè)的顛覆。

第二個十年，關鍵詞是電商的崛起，是對線上線下的顛覆。

今年是沃爾瑪進入中國商場25周年。在她看來，從客戶的角度來看，過去25年的變化是巨大的。

25年前，中國的顧客幾乎沒有選擇，但今天，他們的選擇呈爆炸式增長：信息高度碎片化、，思想被轉移，現(xiàn)代超市不再是他們的最佳選擇，只是眾多選擇之一。

也不止一次強調，在移動互聯(lián)網時代，超市過去的經驗和優(yōu)勢幾乎被完全擠壓和瓜分。在電商的引導和新業(yè)態(tài)的補貼下，新生代客戶的遷移和習慣得到了根本的養(yǎng)成，疫情讓老年客戶成為各種線上線下平臺的?？停蛻羧后w和客戶訂單被割裂分流。

中國零售行業(yè)經歷了近20年的高增長期，大多數(shù)企業(yè)家也享受到了中國經濟社會發(fā)展帶來的這波利潤。但是，無論是職業(yè)還是特定的業(yè)態(tài)，都有漲跌的周期，現(xiàn)在我們正在進入一個轉型調整的高位震蕩期。

在這種情況下，實體零售面臨的挑戰(zhàn)可見一斑。

供給方面，朱曉靜認為中國的消費商場已經成為幾個世界中最大的：全球最大的商場之一，數(shù)字化最快的，競爭最發(fā)達的，商業(yè)形態(tài)、營銷手段、創(chuàng)新迭代最激烈的。

沃爾瑪?shù)呐袛嗍牵磥硎?，中國零售門店的關鍵詞將從覆蓋轉向忠誠?！斑@意味著我們需要回歸商業(yè)本質，真正以顧客為中心，重構實體超市的交易形態(tài)，打造顯著特色?！?/p>

朱曉靜的這一理念與中國連鎖經營協(xié)會會長裴亮的理念不謀而合。

在2021超市發(fā)展戰(zhàn)略高峰論壇上，裴亮表示，當時超市企業(yè)轉型發(fā)展的根本一致性是從外延擴張轉向內涵發(fā)展，內涵發(fā)展的中心是“精益”，通過精益管理和運營，培育企業(yè)增加的新動能。精益完成的背后，是需要一系列人才的打磨和堆砌支撐。

朱曉靜的“處于中間”這句話應該更能打動中國零售企業(yè)家。尤其是2022年，48家上市零售企業(yè)第三季度業(yè)績——顯示，多數(shù)零售企業(yè)凈利潤出現(xiàn)不同程度下滑。在此期間，13家超市的上市企業(yè)營收幾乎都出現(xiàn)了不同程度的下滑，只有4家企業(yè)實現(xiàn)了凈利潤的增長。

曾經被視為家鄉(xiāng)零售行業(yè)標桿的永輝超市，前三季度凈虧損21.78億元。期間，第三季度凈虧損10.95億元，同比減少726.56%。部分企業(yè)的營收或利潤，有的同比下降、起伏超過三位數(shù)。大多數(shù)中小零售企業(yè)的營收降幅也在20%~30%甚至更高。這種在中國零售業(yè)發(fā)展中從未出現(xiàn)過的現(xiàn)象，一度引起了專業(yè)人士的恐慌。

裴亮表示，從當時的職業(yè)發(fā)展趨勢和發(fā)展中的突出矛盾來看，主要存在以下三個方面的不足，這三個方面也是關鍵人才：產品人才、全能人才，最核心的安排人才。

“很多運營商的利潤在下降，他們睡不著覺，很多企業(yè)家聽到了夢碎的聲音?！爸袊B鎖商店董事長& amp特許經營協(xié)會、北京超市發(fā)展董事長李延川也在同期召開的第五屆CCFA第九次常務理事會上表示，壟斷、排除、資本血洗零售；并購重組、、業(yè)務舉步維艱，仿佛每個零售企業(yè)家臉上都寫著一個“難”字。

他說，今年是零售業(yè)不友好的第一年。

事實上，實體零售的混亂和困難從未像今天這樣嚴重。對于所有這些企業(yè)來說，未來的民生之戰(zhàn)都提出了新的課題。也就是未來的職業(yè)走向哪里，企業(yè)轉型到哪里？

朱曉靜認為，在轉型過程中，選擇和權衡尤為重要。在兩種選擇之間，放棄比接受更難?！白鰝€選擇。只要學會放棄，就能達到極致，達到極致，在喧囂中展現(xiàn)自己的鋒芒?！?/p>

那么，你如何選擇和取舍呢？如何重構交易形態(tài)？

沃爾瑪在中國的實踐是通過“誰-什么-怎樣”的考慮結構來實施的。誰：“是誰”；什么：“做什么”；怎么做：“怎么做”。

朱曉靜進一步詳細闡述了這一結構：

誰的意思是考慮關注的客戶群體是誰？隨著消費分類、個性化消費的興起，不同消費群體的具體面貌逐漸清晰，需求差異也越來越顯著。因此，第一個要求是知道企業(yè)的目標是為哪個集體服務。

也就是說，善于洞察這個集體有什么樣的消費需求。同時，需要進一步考慮什么是基本需求；哪些潛在需求尚未得到充分滿足；同時，我們應該清楚地學會權衡這些需求。

怎么樣？也就是沃爾瑪需要打造什么樣的人才才能更好地服務客戶。這是三者中最重要也是最難的。高度的自律，極大的耐心、立志、要專心于、的決心，愿意日復一日年復一年地做、的苦工，守寂寞，造、來打磨這些中樞人才。

“在沃爾瑪中國，無論是大賣場還是山姆，我們考慮的都是這個靈魂的三個問題：誰、什么、怎么做的開始。”朱曉靜說，這三種選擇是相互聯(lián)系、相互作用的，構成了一切事務決策的系統(tǒng)基礎。

沃爾瑪中國是2022年年中為數(shù)不多的零售企業(yè)，業(yè)績增長良好。

根據(jù)沃爾瑪不久前發(fā)布的Q3財務報告數(shù)據(jù)，沃爾瑪2022財年Q3在華銷售額較去年同期增長18.8%(按此計算，銷售額為100.85億美元)，同店銷售額增長16.5%。

值得一提的是，其電商銷售額同比增長96%。

總結其他零售企業(yè)的成績可以看到，線上事務能力已經成為我國零售企業(yè)在市場競爭中表現(xiàn)出色的最重要目標之一。

另一個亮點是第三季度山姆會員店——同店銷售額和會員端兩位數(shù)增長，新開3家店。截至目前，山姆會員店在國內已有36家門店，預計到2022年底，在建門店將達到40~45家。

由于電商和山姆會員店的快速增長，沃爾瑪在中國的第三季度毛利率下降，但運營成本比也有所下降，因此整體運營利潤增加。

山姆會員店逆市的增加也讓很多專業(yè)企業(yè)“眼紅”。被成績壓垮的零售企業(yè)，似乎看到了一絲期待。Boxma、 Metro、人人網、家樂福、北京華聯(lián)等企業(yè)開設會員店。

但是，到目前為止，除了山姆會員店和好市多，這些零售企業(yè)的會員店業(yè)態(tài)還沒有見到，真正掀起了一股持續(xù)的浪潮——。換句話說，它沒有得到商場的充分認可。

畢竟現(xiàn)在的零售業(yè)已經不是我們過去跟著葫蘆畫，看一個半把戲，模仿虛張聲勢的時候了。當企業(yè)在業(yè)態(tài)定位、供應鏈、運營水平等諸多方面不具備匹配能力時，從一開始就注定了會叫好不叫座。

在這方面，朱曉靜的想法并非沒有道理?！吧侥窌T店在過去兩年似乎突然流行起來，但事實上，在此之前，我們的準備期非常長，經歷了許多轉型?！彼f，很長一段時間，

山姆是誰、什么、怎么還不夠清楚。它曾經向顧客展示了一家擁有超過10，000個單品的百貨商店，甚至有一集將單一的山姆商店轉變?yōu)榇筚u場。

現(xiàn)在，山姆里的目標人群很明確：國內一二線城市的1773個中高端收入家庭。目前，中國山姆商場的付費會員數(shù)量已經超過400萬。

用朱曉靜的話來說，這個群體是消費促進的主力軍，追求生活品質，向往美好的一天，要求有令人信服的價值感，注重家庭一起購物的體驗，對當天的靈感、驚喜充滿熱情。

“在過去的25年里，我們用了21年才成為第一個100萬會員。第二個百萬會員花了三年時間。第三個、和第四個100萬成員只用了幾個月。”朱曉靜表示，對于會員的信任，山姆是感恩的，充滿危機感。對內，他說要“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。

她還分析了如何圍繞成員集體提供服務：

1號、家鄉(xiāng)操作。

零售本質上是區(qū)域性的，因為顧客是區(qū)域性的。山姆會員店在中國的發(fā)展，既有沃爾瑪集團的基因傳承，也構成了過去25年本土化經營的中心理念，體現(xiàn)在會員經驗、策劃、搬運團隊的方方面面。有望充分發(fā)揮沃爾瑪?shù)娜蚬渻?yōu)勢，但很明顯，它畢竟必須滿足中國客戶的需求。

其次，、以差異化的精選產品體系服務會員。

因為選擇、嚴格控制SKU數(shù)量，所以每一款產品都非常重要。如果供應的產品沒有差異化，供應不出價值感，無法繼續(xù)回購，山姆會果斷放棄。差異化從何而來？從客戶洞察開始，通過與供應商的充分合作，我們將不斷創(chuàng)新。

第三個、極度追求動力。

山姆每天都會這樣說：不要向會員索要利潤，因為那樣會損害會員的價值；不要向供應商要利潤，因為畢竟是零和游戲；薩姆想從自己身上，也就是權力中獲利。提高效率之后，也是沃爾瑪在全球反復驗證的一條規(guī)則，只要EDLC(天天低價)能做到EDLP(天天低價)。

從山姆引進的帶板擺設的PDQ是——全卡板這樣的產品，可以一步到位送到地板擺設，不用員工再搬打包甚至重復。因為每一次搬家和打包，都會發(fā)生額定成本，畢竟需要客戶來承擔。

第四，永久堅持會員榜榜首。

客戶列表的頂部、是成員列表的頂部。對山姆來說，這不僅僅是一句口號，更是一種核心價值。由、經濟形態(tài)的整體事務表和KPI體系的整體規(guī)劃和保持來保證：會員數(shù)量比銷售更重要；對于單一產品，會員購買率、、回購率、比毛利率更重要；不玩促銷游戲，堅持與供應商透明合作；堅持以透明的方式回饋會員潛在的背景毛利。所有這些都是成為頂級成員的想法的表現(xiàn)。

"會員零售類似于帶著鐐銬跳舞，按照規(guī)則寫詩."朱曉靜認為，山姆一直將How內化到產品體系、操作表單、操作表單中，做難做正的事情，打磨多年的中心人才，更好地服務客戶的需求。

第四個、構成了雙方成功的供應商合作形式。

山姆的4000多種產品，大部分是在我們自己的國家購買的。在此期間，薩姆和當?shù)毓膛c、合作開發(fā)了許多產品。

山姆會員店的買家并不是簡單地將產品從原產地“物理轉移”，而是試圖創(chuàng)造差異化的“山姆規(guī)范”。如果商場內的產品和原材料質量無法滿足會員需求，山姆將尋求建立新的產品規(guī)格，與有研究能力的供應商共同開發(fā)、迭代“山姆規(guī)格”的新產品。

在與供應商共同打造的過程中，一些過去難以進入零售業(yè)態(tài)的產品，如高端鋼琴、手工小提琴、百搭豪華帳篷、黑膠唱機等。山姆賈云也通過各種渠道體驗過。

通過一系列這樣的合作，沃爾瑪在供應端竭盡全力賦能相關供應鏈的優(yōu)化和提升，持續(xù)提升供應商的整體競爭力；需求方面：提供全新的會員體驗和更多會員價值更高的、產品。

5山姆會員店今天在我國商場受到顧客的追捧，這是朱曉靜未來十年“獲客留客能力”的體現(xiàn)。

這是目前國內大多數(shù)實體零售企業(yè)最缺乏的。

許多零售經營者可能沒有意識到，他們的商店里根本沒有多少顧客需要的產品。如果真的不明白，那就讓自己或者家人作為顧客四處走走，看看自己到底想買什么產品，還是先需要，還是其他方式無法替代？

很大一部分零售商仍然停留在上個世紀的思想中。

有人說零售商不缺產品，缺的是銷售的方式。這句話對嗎？沒錯。但這是一句正確的廢話。因為是解決問題，沒有意義——如果產品是廢品，零售企業(yè)怎么能把廢品賣給客戶？

客戶不需要的產品就是廢物。從這個角度來看，很多產品都是廢物。事實上，商店里有很多垃圾。這種垃圾怎么賣？

換句話說，顧客怎么會帶著這樣的產品來你的店呢？

這不僅是零售商的問題，也是上游廠商的問題。因為適當數(shù)量的制造商專門生產廢物，許多供應商專門向零售商供應這種廢物。更可怕的是，許多零售商一直在毫不猶豫地供應和銷售這些廢品。

以上就是微商網小編為大家整理的關于零售行業(yè)的轉變資料，希望可以幫到大家。